Circular Economy Implementation Framework – BG

В рамките на проекта REFRAME е разработен ИП3 (Интелектуален продукт 3): Рамка за преход към Кръгова икономика, специално за малкия и среден бизнес от строителната, производствената и занаятчийската индустрии, която им помага да станат по-приятелски настроени към околната среда. Тя предоставя на настоящите и бъдещите служители в европейските строителни и производствени МСП и микропредприятия практически познания относно прилагането на прехода към Кръгова икономика в техния бизнес. Рамката за КИ съдържа набор от методологични концепции, методи и инструменти за измерване, които ръководят изпълнението на възприемането на стратегия за КИ.

Рамката за КИ включва:

Анализ на следните фактори според целевите групи на REFRAME: Организационни, Финансови, Политически, Законови, Социални, Фактори на Околната среда, Технологични фактори и фактори на познанието, както и Фактори на веригата за доставки
Модел на процеса на Рамката за прилагане
Процес на управление на риска и възможностите: Всяка промяна в бизнес средата може да причини рискове, които могат да застрашат съществуването на МСП, ако не бъдат идентифицирани на ранен етап, като промени в бизнес процеси, продукти и услуги, доставчици, бизнес модел и т.н. Такива рискове трябва да бъдат идентифицирани, оценени, изчислени и третирани, за да могат МСП да наблюдават прехода към КИ и да постигнат предварително определените си цели.
Специфична за сектора Стратегия за Кръгова икономика за отделните целеви групи (Строителство, Производство и Занаяти), която ще помогне на МСП и микропредприятията да:
- Препроектират Кръгов Бизнес модел: Това трябва да се направи най-вече, защото обикновените бизнес модели се основават на линейната икономика, където основен принцип е добавянето на стойност към конкретен продукт, докато в КИ основното е да се поддържа стойността на всеки продукт.
- Препроектиране на Кръгови бизнес процеси: След като дадено МСП въведе Кръговата икономика, то трябва да промени своите процеси, за да бъдат спазени основните принципи на КИ (например потенциал за повторна употреба и рециклиране на промишлени и други продукти). Кръговите процеси имат за цел да помогнат на строителните и производствените МСП и микропредприятията да преосмислят фундаментално начина по който работят за подобряване на кръговостта.
- Препроектиране на Кръгови продукти и услуги: За да могат новите продукти да бъдат лесни за поддръжка, ремонт, надграждане или преработка, е нужно препроектиране на съществуващите продукти и услуги.
Модел на приоритизиране, с приоритетни дейности, които трябва да се изпълнят, за да бъдете успешни в гореспоменатите дейности.

Целта на процедурата Контекст на организацията е да очертае процеса на вашата организация за идентифициране и определяне на вътрешни и външни проблеми, изисквания от страна на заинтересованите страни, процеси, които са свързани с потенциален преход към кръгова икономика и които влияят върху стратегическата посока (накъде сме тръгнали) и вашата оперативна цел (какво правим). По-долу са идентифицирани и описани най-критичните фактори за разбиране на вашия бизнес контекст.

Заключителни бележки

Успешният преход на МСП и микропредприятията, като всеки друг бизнес, към Кръгова икономика, изисква дълбоко разбиране на факторите оказващи влияние. Международната литература признава следните фактори като цяло, а именно организационни, финансови, политически, законови, социални, екологични, технически и фактори на познанието, фактори на пазара и веригата за доставки, които могат да действат както като двигатели, така и като бариери. Този документ предлага методологичен подход за улесняване на собствениците и мениджърите на МСП/микропредприятията да оценят по-широката оперативна среда на своя бизнес. В тази посока са анализирани най-важните фактори и за всеки фактор са предоставени няколко въпроса, които да насочат тези, поемащи отговорността за прехода на бизнеса към кръговата рамка.

След като са разбрали рамката за Кръгова икономика, МСП и микропредприятията в строителството, занаятите и производството могат да осъществят прехода към КИ, като използват както резултатите от инструмента за самооценка, така и образователния материал, който е създаден в контекста на проекта. За да допълнително улеснение на потребителите, REFRAME създаде и онлайн инструмента (iLearn tool, ИП4), който включва Инструмента за самооценка на КИ, Курса по КИ и Рамката за КИ. Потребителят може да използва Инструмента за самооценка и да получи персонализирани резултати по отношение на предложени насоки стъпка по стъпка (Рамка а КИ) за това как да внедри кръгови процеси в компанията си и предложен път на обучение (Курс по КИ) който трябва да разучи, за да бъде способен да приложи кръговите процеси.

Въведение

Всяка промяна в бизнес средата на една организация, като инициатива за КИ например, представлява рискове, които могат да засегнат не само способността на компанията да постигне своите стратегически цели и резултати, но и да застрашат самото й съществуване, ако не бъдат идентифицирани на ранен етап и третирани навреме.

Преходът на една компания към по-кръгов бизнес модел представлява голяма промяна. Тази промяна може да варира от проект за разработване на „зелен“ продукт до голяма програма за управление на промените, включваща множество проекти, много от които взаимосвързани и взаимозависими.

В тази връзка могат да възникнат няколко риска и в крайна сметка да застрашат успешния преход на организацията към нейното бъдеще. Такива рискове трябва да бъдат идентифицирани, анализирани, оценени и третирани съответно и своевременно. Някои рискове ще бъдат общи за всички проекти, а някои ще бъдат специфични за всеки проект. Чрез този анализ могат да бъдат открити и положителни рискове, които биха могли да разкрият възможности, водещи например до нов бизнес, нови пазари, разходна ефективност или подобрени процеси.

Използват се концепции от ISO31000 и ISO14001, заедно с най-добрите практики за управление на риска и промените, намерени в „Ръководство за знанията за управление на проекти“ (PMBoK Guide) и свързаната с темата литература.

И накрая, за да помогне на целевите групи да започнат да проучват и адаптират Регистъра на рисковете/възможностите към тяхната уникална среда и проекти към бизнес модел на кръговата икономика, е представен примерен списък на съответните рискове и възможности.

Риск

несигурно събитие или състояние, което, ако възникне, оказва влияние върху поне един проект или бизнес цел.

Възможност

несигурно събитие или състояние, което може да има положителен ефект върху проект или бизнес цел, в случай че се разгледа.

Процес на управление на риска и възможностите

непрекъснатият и проактивен процес на идентифициране на рисковете и възможностите на програмата/проекта, анализирането и оценката им, планиране на адекватни отговори за управлението им, прилагане на планове за действие за управление и наблюдението на тези планове до завършването им.

Компоненти на риска

Събитие, което може или не може да се случи (заплаха/рисково събитие)
Вероятността за настъпване на това събитие
Въздействието от настъпването на това събитие

Апетит към риска

това е нивото на риск, което организацията е готова да приеме в преследване на своите цели, до момента в който се сметне, че е необходимо действие за намаляване на риска. Той представлява баланс между потенциалните ползи от иновациите и заплахите, които промяната неизбежно носи със себе си. Стандартът за управление на риска ISO 31000 разглежда апетита към риска като "Размер и вид риск, който една организация е готова да преследва, задържи или поеме".

Остатъчен риск

нивото на риск, което остава след прилагане на планираните отговори.

Регистър на риска

живо документ за съхранение, в което резултатите от процеса на управление на риска се записват и актуализират за цялата продължителност на проекта/програмата.

Информацията може да включва:
идентификатор на риска , категория, проект (по избор), притежател на риска, изявление за заплаха/рисково събитие (известно още като описание на риска), откриване на задействането (как ще разберем, че рисковото събитие се е случило - по избор), вероятност, въздействие, оценка на риска, класиране/приоритет, страрегия за отговор, план(ове) за реакция (може да съдържа препратки към отделни планови документи, контрол или мерки), остатъчен риск (актуализиран след всяко прилагане на стратегия за реакция), всякаква друга информация с цел по-добро разбиране на рисковете и техния статус.

Регистър на възможностите

жив документ за съхранение, в който са записани и разгледани възможностите.

Информацията може да включва: идентифкатор на възможността, категория, проект (по избор), притежател на възможността, изявление за събитие за възможност (известно още като описание на възможността), откриване на задействането (как ще разберем, че се е появила възможност – по избор), вероятност, (положително) въздействие / полза, оценка на възможността, класиране/приоритет, стратегия за отговор, план(ове) за експлоатация (може да съдържа препратки към отделни планови документи), всякаква друга информация с цел по-добро рзбиране на възможностите и техния статус.

За да избегнем евентуално объркване, от този момент нататък - освен ако не е посочено друго - този документ и съответната терминология ще бъдат фокусирани върху рисковете. Въпреки това, трябва да бъде сравнително лесно за посветения учащ да адаптира процеса към възможностите, вместо към рисковете.

Процесът на управление на риска има четири (4) фази, които се състоят от седем (7) стъпки.

По време на прехода към КИ могат да настъпят много структурни промени в компанията, генерирайки по този начин нови рискове, които трябва да бъдат идентифицирани на ранен етап. По-конкретно, областите, които трябва да бъдат внимателно проучени относно появата на нови рискове, са следните:

Нов кръгов бизнес модел
Нови бизнес процеси, преработени спрямо КИ
Нови кръгови бизнес продукти и услуги

Идентификацията на риска е цялостно идентифициране на потенциални рискови събития, чрез използването на структуриран и последователен подход, както и намаляването на неяснотата в описанието на изследваното рисково събитие. Идентифицирането на риска трябва да се извършва не само по време на планирането на проекта, а също така непрекъснато през целия му жизнен цикъл.

Трябва да се идентифицират както вътрешните, така и външните рискове:

Вътрешните рискове

могат да бъдат контролирани или повлияни от проекта или планиращия екип, като например разпределение на ресурси и наличност, график и оценки на разходите и тип договор.

Външните рискове

рискове са тези рискове, които са извън контрола на проекта или планиращия екип, като например клиентски решения, пазарни проемни или действия на правителството.

Ефективността на целия процес на управление на риска зависи от качеството и спецификата на изявленията за рискови събития.

Следват два (2) препоръчани общи формата за изявления за събития за заплаха:

“ _ _ _ _ _ _ може да възникне по време на _ _ _ _ _ като по този начин оказва въздействие върху _ _ _ _ _ _ _”.
“Ако _ _ __ _ _ _ се случи, то ще окаже въздействие върху _ _ _ _ _ _”.

Би било много полезно да използвате категории за идентифициране на допълнителни рискове. Организацията трябва да използва начина по който разбира своя контекст (както е дефинирано в ИП3-Д2) като друг източник на рискови категории, както и рисковете като такива.

Пример за рискови категории:

Организационна
Финансова (включително валутни курсове, инфлация, данъчно облагане, конкуренция)
Политическа
Правна и регулаторна (включително лицензиране, неясноти в договорите, съдебни дела)
Социална (включително обществен интерес)
Околна среда
Техническа и познавателна (включително технологична зрялост, сложност, персонализиране)
Верига за доставки
Обществен интерес
Природни бедствия
Пазарни промени

Ефективното идентифициране на риска трябва да включва групови техники. Най-често срещаните инструменти и групови техники, които се използват при идентифициране на риска, са следните:

Експертни интервюта
Мозъчна атака
Теника Делфи
Техника на номиналната група (NGT)
Crawford slip
Метод на аналогия
SWOT анализ
и разбира се, съществуващи контролни списъци, въпросници и шаблони (базирани на извлечените уроци и идеята, че нито един нов проект не представлява напълно нов набор от рискове).

Цялата горепосочена информация за идентифицираните рискове се записва в Регистъра на риска, за да се пристъпи към Анализ на риска.

Идентифицираните рискове се анализират, за да се определи вероятността от настъпване на всяко събитие и неговото въздействие ако то се случи. Анализът на риска включва количествено определяне и приоритизиране на рисковете за оценка на диапазона от възможни резултати по проекта/програмата. Той се занимава предимно с определяне кои рискови събития изискват отговор.

Трябва да се отбележи, че този анализ се усложнява от няколко фактора:

Рисковете могат да си взаимодействат по неочаквани начини.
Едно рисково събитие може да причини множество ефекти.
Възможност за една заинтересована страна (например намалени разходи) може да бъде риск за друга (например намалена функционалност).
Не всички рискове са количествено измерими – някои могат да бъдат определени само качествено.
Ако математическите техники се използват за количествено определяне, те могат да създадат погрешно впечатление за прецизност и надеждност. Опитът да се отгатнат и приложат количествени стойности към събития, които са непредсказуеми по отношение на вероятността за възникване и въздействие, може да създаде погрешно впечатление за точност и следователно да бъде подвеждащо.

При оценката на вероятността и въздействието на рисковите събития трябва да се определят количествени стойности, когато има разумна степен на сигурност или увереност във валидността на тези количества. При липса на възможност за количествен анализ трябва да се използват качествени методи.

След оценка на вероятността и въздействието на всяка заплаха, общият рейтинг на риска се изчислява, както следва:

Вероятност x Въздействие = Обща оценка на риска

По-долу е предложена качествена “Топлинна матрица на риска” която да се използва за оценки на вероятността и въздействието, заедно със съответните им “Диапазони за оценка на риска”. Препоръчително е винаги да използвате четен брой опции за всяка ос (от 1 до 4 в нашия пример), за да обезкуражите членовете на екипа по проекта да изберат „средната позиция“ при оценката и да ги накарате да се замислят и да решат дали оценката им ще бъде над или под средната стойност.

След това резултатите за вероятност, въздействие и оценка на риска се вписват в регистъра на риска за всеки риск.

Въпреки че е важно да се идентифицират всички рискове, в голяма част от проектите броят на идентифицираните рискове може да бъде огромен. Екипът на проекта не може ефективно да проследява и управлява всички тях. Ето защо приоритизирането на рисковете е важно, така че екипът да може да съсредоточи усилията си върху най-критичните – онези рискове, които могат да причинят най-голяма вреда.

За всеки риск, идентифициран и документиран в Регистъра на риска, екипът трябва да приоритизира рисковете, които трябва да бъдат разгледани незабавно като се разработи стратегия за смекчаване, и да реши кои трябва да бъдат проследявани, наблюдавани и докладвани. Колко рискове, които изискват незабавно действие, ще избере екипа, ще зависи от фактори като въздействието на идентифицираните рискове, броя на рисковите събития и вида на рисковете. Екипът първо трябва да се концентрира върху рисковете с обща оценка „H“ (висок) или „MH“ (средно висок).

Въпреки че екипът може да избере да не се фокусира върху някои рискове, за които е определено, че имат умерен или нисък общ резултат - т.е. “ML” (Средно-нисък) или “L” (Нисък) – тези рискове трябва да бъдат проследявани и наблюдавани, тъй като тяхната вероятност за възникване и тяхното въздействие може да се променят с напредването на проекта. Нещо, което първоначално се е смятало за нисък риск, може изведнъж да се превърне в риск с голямо въздействие.

Накрая е нужна актуализация на регистъра на риска с резултатите от оценката и приоритизирането.

Разработването на стратегии за управление на риска, наричано още разработване на отговор на риска, включва идентифициране на различни стратегии за намаляване на риска за всеки отделен риск, оценка на ефективността на всяка опция и избор на най-добрия подход. За всеки риск могат да бъдат приложими няколко стратегии или алтернативи. Екипът на проекта трябва да идентифицира тези алтернативи, да оцени техните достойнства и да избере тази, която предлага най-доброто решение.

Всяка организация ще реши кои рискове да третира и до каква степен, в зависимост от своята склонност към риск (Апетит към риска), но общото правило е следното:

Високите рискове не са приемливи и трябва да се третират като задължителни.
От средно-високите рискове, трябва да бъдат третирани рисковете, които имат голямо въздействие. Рисковете с по-ниско въздействие (в същия средно-висок диапазон) могат да бъдат или да не бъдат третирани.
Средно-ниски рискове с въздействие от 3 трябва да бъдат третирани. Рискове с по-ниско въздействие (в същия средно-нисък диапазон) биха могли да бъдат приемливи.
Ниският риск обикновено е приемлив.

Независимо от техния резултат, всички рискове трябва да бъдат наблюдавани на определени интервали, в случай че резултатът им се промени по време на проекта.

Четирите (4) основни стратегии за отговор на риска са изброени по-долу:

Избягване: елиминиране на специфичен риск, обикновено чрез елиминиране на причината или реорганизиране на структурата на проекта, което променя ситуацията, така че рискът да не може да повлияе на проекта.
Смекчаване: намаляване на вероятността от възникване или намаляване на въздействието, ако рискът се случи. В случай че изберете тази стратегия за отговор на риска за определена заплаха, трябва да приложите една или повече контроли (мерки, които променят общия риск). Контролите могат да включват политики, процедури, практики, технически мерки, устройства и всякакви други действия, които намаляват общия риск. Например: установяване на твърди ресурсни ангажименти за задачи изложени на риск, създаване на резерв за управление за справяне с потенциално превишаване на разходите, наблюдение и управление на техническото изпълнение на задачи с висок рисков фактор и др.
Прехвърляне: прехвърляне на целия или част от риска на друга страна. Вероятността от възникване не се намалява или елиминира, но последиците за организацията са сведени до минимум. Такъв е случаят, когато се използват подизпълнители или ако организацията закупи застраховка.
Приемане: демонстриране на осъзнаване на риска и готовност за приемане на последствията, ако рискът възникне. Възможни са две (2) опции за приемане:
- Пасивно: това е съзнателно управленско решение да не се предприемат никакви действия.
- Активно: разработване на план за извънредни ситуации и неговото изпълнение, в случай че рисковото събитие настъпи.

Трите (3) основни стратегии за отговор във връзка с възможностите са изброени по-долу:

Игнориране: не се предприема нищо
Повишаване: увеличаване на очакваната стойност на дадена възможност, опитвайки се да:
- Максимизирате вероятността
- Увеличите максимално стойността на (положителното) въздействие или полза.
Преследване: планиране на потенциалната възможност, като осигурите настъпването на съответната причина.

Накрая, както обикновено, трябва да се актуализира регистъра на риска с плановете за реакция, контролите и мерките.

Процесът на управление на риска и планираните отговори трябва непрекъснато да се оценяват и актуализират по време на кръговите инициативи и проекти. Оценяването на ефекта от плановете за реакция на риска, извършването на корекции, ако е необходимо, и актуализирането на плановете при нужда, са от съществено значение за ефективното управление на рисковете по проекта. Планът за управление на риска и неговата ефективност трябва да бъдат оценявани поне:

Периодично, на определени интервали, през целия проект
При важни етапи на проекта

Рисковите събития, тяхната вероятност за възникване и тяхното въздействие се променят непрекъснато. Появяват се нови рискове, а старите изчезват. Прилагането на действия за смекчаване на риска може да създаде нови рискове, които не са били предвидени, или да промени ефекта от съществуващите. Следователно, периодичната оценка на плана е от решаващо значение и периодичните прегледи трябва да бъдат посочени в графика на проекта.

Важните събития/постижения са също логични точки в жизнения цикъл на управлението на проекта, за да се прецени колко успешен е той и да се оценят промените в заобикалящата го среда. Всеки път, когато се предлага и одобрява голяма промяна в проекта, екипът на проекта трябва да разгледа как тази промяна би му се отразила и да определи дали тя създава нови рискове. За да се адресират всички нови рискове, ще е нужно разработването на нови стратегии за смекчаване.

При оценката и актуализирането на плана за управление на риска изпълнете следните стъпки:

Прегледайте

действията за смекчаване на риска, които са били приложени до момента, за ефективност и необходимост от по-нататъшни действия.

Оценете

основните рискови събития за задачи, които се изпълняват в момента и за тези, които ще бъдат изпълнени в близко бъдеще, за да видите дали нещо се е променило или дали стратегиите трябва да бъдат променени.

Идентифицирайте

всички нови рискове, анализирайте ги, интегрирайте ги в цялостния процес на управление на риска и разработете съответните стратегии за намаляване на риска.

Разработете

нови стратегии за смекчаване или модифицирайте стари, ако настоящата стратегия не работи добре или има нужда от допълнително смекчаване

Актуализирайте

плана на проекта, според случая, за да отрази промените в плана за управление на риска.

Ескалирайте

управлението на риска, в случай че известните рискови прагове са се повишили.

Документирайте усилията свързани с управлението на риска в Регистъра на риска, за да разполагате с историческа следа от действията и резултатите на проектния екип. Чрез това усилие организацията може да се поучи от опита. Подобно на извлечените уроци, тази документация предоставя на организацията ценна информация за това кои стратегии и действия са сработили и кои не. Документацията свързана с управлението на риска трябва да бъде максимално опростена, но също така да е актуална, пълна и точна.

3.1 Четири стойностни двигатели на рамката за прилагане

Трансформацията на бизнес процесите от линейни в кръгови е от съществено значение в свят с ограничени ресурси. Един кръгов модел може ефективно да се справи с глобалните предизвикателства и в същото време да създаде стойност за фирмите, които го приемат. Идентифицирани са четири основни стълба на стойност за МСП и микропредприятия, прилагащи стратегии за Кръгова икономика:

Генериране на приходи

Потребителите, бизнеса и правителствата са все по-осведомени относно въздействието, което продуктите които купуват, оказва върху околната среда. Следователно, те са по-настроени към устойчивост, когато вземат решение за покупка. Предприятията, които приемат кръгови стратегии, са в съответствие с нуждите на своята клиентска база и могат да очакват по-високи приходи.

Намаляване на разходите

За разлика от линейния модел, използването на кръгови доставки, минимизирането на консумацията на енергия и повторното използване на отпадъците, са кръгови стратегии, които могат да доведат до повишена ефективност и цялостно намаляване на разходите за една компания.

Подобряване на марката

Клиентите все повече предпочитат да подкрепят зеления бизнес. По този начин кръговостта може да предпази предприятията от загуба на пазари, но най-важното е, че им дава възможност да се отличат от конкуренцията. Това означава, че кръговите предприятия имат конкурентно предимство спрямо конкурентите, които продължават да работят спрямо линейния модел.

Намаляване на риска

Тъй като ресурсите стават все по-оскъдни, цените им се повишават и показват по-високи нива на променливост. Чрез осигуряване на местни, кръгови доставки, предприятията могат да намалят риска, свързан с недостига на първични ресурси.

3.2 Четири измерения на прилагането на Кръговата икономика

Генерирането на приходи и постигането на икономическа жизнеспособност в бизнес секторите на строителството, производството и занаятите, докато в същото време прилагат стратегии за Кръгова икономика, може да се окаже доста взискателна задача. Ако кръговата трансформация не се извършва внимателно, това може да представлява риск за жизнеспособността на организацията. За разлика от по-големите фирми, където организационната структура е добре дефинирана, МСП и микропредприятията обикновено обединяват различни бизнес процеси при малък брой хора. Обичайно е шепа хора да бъдат отговорни за проектирането на продуктите, избора на суровини, производството на продуктите, маркетинга и участието в продажбите.

Сътрудничеството между бизнес процесите е важно, когато става въпрос за прилагане на кръгови бизнес модели. Съгласно „Наръчник за кръговата икономика“ (Lacy et al., 2020), фирмите, които се интересуват от прилагането на тези модели, трябва да подредят своите бизнес процеси, за да напреднат в четири основни измерения:

Операции
Продукти и услуги
Култура и организация
Екосистема

Тези измерения на трансформацията са взаимозависими и трябва да се развиват едновременно, макар и не непременно със същата важност, за да бъдат инициативите за Кръгова икономика успешни.

По-долу са анализирани четири измерения на прилагането на КИ, като се използва занаятчийската индустрия като илюстративен случай. Но те могат да бъдат взети предвид и за други целеви групи (т.е. строителни и/или производствени сектори).

A. Операции

Б. Продукти и услуги

В. Култура и организация

Г. Екосистема

3.3A Стратегия: Строителна индустрия

Строителната индустрия включва строителство (монтаж), поддръжка и ремонт на:

сгради: жилищни, промишлени, институционални, търговски и други неподвижни структури
инфраструктура и тежки конструкции: пътища, магистрали, тунели, мостове и др.
обслужващи съоръжения, които са неразделна част от конструкциите и са необходими за тяхното използване.

Строителният сектор наскоро привлече интерес към разработването на кръгови модели, базирани на производителност. Това е така, защото повечето от активите на сградите, като подове, вътрешни стени и др., имат фази на дългосрочно използване, високи първоначални разходи и значителни разходи за поддръжка.

3.3B Стратегия: Производствен сектор

Производството се определя като всяка индустрия, която произвежда продукти от суровини чрез използване на ръчен труд или машини и което обикновено се извършва систематично с разделение на труда. В по-ограничен смисъл, производството означава създаване или сглобяване на компоненти в готови продукти в голям мащаб.

3.3C Сектор Занаяти

За занаятчийски се считат продуктите, изискващи висока степен на ръчна изработка по време на производство и често пъти са културно обвързани със страната на своя произход. В исторически план, занаятите са разчитали на местната общност за клиентска база, но днешните дигитални технологии позволяват на занаятчийските продукти да достигнат до по-широки клиентски мрежи. Съвременните занаятчийски фирми могат да използват традиционни или съвременни материали и технологии в своето производство и обикновено техните продукти се произвеждат еднократно или в ограничени количества (Fillis, 2004). Занаятите обхващат широк спектър от дисциплини и занаятчийските продукти могат да бъдат всякакви - от мебели за дома и бижута до художествени дървени и метални изделия, керамика и бира.

Ето ви. Вие сте решили да започнете прехода към Кръгова икономика във вашата компания.

Може да сте стигнали до това решение поради няколко причини и мотиви. Основната причина е, че такъв преход ще ви осигури инструментите за съвместно справяне с изменението на климата и загубата на биологично разнообразие, като същевременно адресира важни социални нужди. Това ще ви доведе до просперитет, увеличаване на работните места и устойчивостта, като същевременно намалявате емисиите на парникови газове, отпадъците и замърсяването.

Каквато и да е вашата мотивация и следвайки решението, коет сте взели, вече се предполага че сте си написали домашното и сте идентифицирали областите, които се нуждаят от кръгов преход. Следователно, сте направили списък с всички елементи и области, които трябва да бъдат променени чрез приемане на принципите на КИ и всички решения, които да бъдат внедрени и приложени във вашата фирма.

И тук идва следващият въпрос: Откъде да започна? Кои от изброените проекти и промени би трябвало да реализирам първи и кои могат да изчакат (или дори да бъдат заобиколени, в случай че не разполагам с достатъчно ресурси за инвестиране)? С проектите изискващи най-малко време ли да започна и след това да премина към по-сложните или да започна с тези, които ще ми струват най-малко и не са сложни, независимо от продължителността? Или трябва да започна от най-сложните и взискателни? Как да различа критичните от некритичните проекти и как да ги подредя в списъка си?

Необходимостта от процес за (а) идентифициране на критерии, които биха ми помогнали да се справя с това и (б) използване на тези критерии, за да отговоря на моя въпрос, е очевидна. Този специфичен процес се нарича „Приоритизиране“.

Приоритизирането на проекти и промени е много просто. Можете да прегледате всички проекти и промени, които сте идентифицирали, и да се запитате кои от тях ще донесат най-голяма полза за компанията. След това разпределете ресурсите си за тези проекти. В много случаи нещата може да са по-сложни, затова се нуждаем от методологически подход, който да ни помогне да приоритизираме идентифицираните проекти.

Образец, който да използвате

Ще използваме конкретен шаблон/формуляр, който ще ни помогне да приоритизираме нашите проекти за КИ. Можете да използвате формуляра, предоставен в раздела за приложения на това ръководство във формат на документи и електронни таблици.

Ще го наречем Списък с приоритетите на проекта и ще го използваме за документиране и проследяване на критерии и фактори, които влияят на приоритизирането и ще ни помогнат при дефинирането на нашите приоритети.

Формулярът ще се използва и за документиране на определения приоритет, отговорното лице за изпълнението, както и времевата рамка на основното действие за изпълнение на тези проекти/промени/системи.

Изброяване на проектите/промените/системите, които ще бъдат реализирани

За тази част е необходимо да попълните само първите три колони на шаблона.

Колона 1 (№ Проект) ще бъде само сериен номер, започващ с 1.

Колона 2 (Проект / Промяна / Система за внедряване) Описание на проектите / промените / системите определени за внедряване в нашата компания.

Колона 3 (Зависи от – Изисква (ID)) е важна колона. Това е мястото, където ще документирате дали има някакви зависимости между различните проекти. Под зависимост имаме предвид предимно случаи, в които даден проект не може да бъде изпълнен преди приключването на предишен проект.

Например, внедряването на онлайн магазин за електронна търговия може (не винаги) да изисква внедряване на ERP система, която ще предоставя информация за наличността на продуктите на клиентите на сайта за електронна търговия. Ако случаят е такъв, тогава първо трябва да се внедри ERP системата и на второ място сайтът за електронна търговия.

Идентифициране и оценка на Спешността

Спешността е ключов параметър и отразява критичността във времето на проекта, който трябва да бъде изпълнен.

Някои проекти могат да бъдат спешни поради законови изисквания/съответствия или нов екологичен регламент, докато други може да са спешни, тъй като някоя от дейностите на вашата компания оказва силно отрицателно въздействие върху околната среда и трябва да бъде променена възможно най-скоро.

Използвайте Колона 4 (Списък на факторите, свързани със Спешността на изпълнението) да документирате за всеки един от проектите във вашия списък, причините и факторите, които определят състоянието му на спешност, както и степента на спешност. Не всички проекти са спешни. Някои са извънредно спешни, докато други може да не са изобщо спешни.

Въз основа на ключовите фактори, които сме идентифицирали, оказващи влияние върху спешността на всеки проект, можем да използваме следната рейтингова скала, за да определим нивото на Спешност.

Спешност	Дефиниция
Критична (4)	Внедряването на проекта / промяната / системата трябва да се осъществи незабавно, за да се предотвратят сериозни загуби или влияния върху бизнеса (напр. загуба вследствие на изпреварване от конкуренцията или неспазване на основни правила) или за да се възползвате от важна бизнес възможност (напр. да станете първата напълно автоматизирана компания в областта, която осигурява бързи услуги за клиентите)
Висока (3)	Внедряването на проекта / промяната / системата трябва да се случи възможно най-скоро, тъй като ако не се извърши, това може да донесе потенциални загуби или негативни последици за бизнеса, или да забави изпълнението, което би довело до загуба на възможности.
Умерена (2)	Внедряването на проекта / промяната / системата ще засегне второстепенни операции и ще разреши второстепенни проблеми или ще подобри функционалността. Този проект може да бъде средносрочен
Ниска (1)	Внедряването на проекта / промяната / системата ще доведе до определени подобрения, промени в процесите и др. Тази промяна може да бъде планирана за дългосрочно изпълнение.

Ще документираме нашата стойност на Спешност в Колона 5 (стойност на Спешността).

6.3.4 Идентифициране и оценка на Въздействието

Ще идентифицираме Въздействието като мярка за ефекта от внедряването на конкретен проект / промяна / система върху фирмата, нейните бизнес цели, нейните действия, продажби, имиджа и репутацията на марката, производителността, печалбите, и разбира се, нейното бъдеще.

В Колона 6 (Списък на факторите, свързани с (положителното или отрицателното) Въздействие върху изпълнението), можем да документираме всички въздействия (положителни или отрицателни), идентифицирани за всеки проект / промяна / система, които ще бъдат внедрени. Тези въздействия, както споменахме, могат да бъдат положителни или отрицателни. ^[1]

Положителните въздействия са тези, свързани с (бързото) постигане на бизнес целите, подобренията в оперативната ефективност, съкращаването на разходите и навлизането на нови клиенти и пазари (въпреки че не се ограничават само до тях).

Отрицателните въздействия могат да бъдат свързани с липсата на компетенции на настоящия персонал във връзка с подпомагането на проекта (т.е. специфичното изпълнение може да изисква първоначални инвестиции и полагане на усилия за обучение на персонала като начало и след това да се пристъпи към изпълнение на конкретния проект), капиталови разходи и наличност (напр. някои проекти могат да бъдат отложени за следващата есен, когато паричният поток и фирмената икономика могат да позволят внедряването).

След това, въз основа на цялостната картина, която имаме (като се имат предвид положителните и отрицателните въздействия), ще можем да определим степента на въздействие и да я документираме в Колона 7 (Стойност на Въздействието).

Следната таблица изброява критериите за определяне на въздействието върху нашата компания от внедряването на проект/система за промяна:

Въздействие	Описание
Широко (4)	Има голямо въздействие върху бизнеса (като цяло положително), тъй като бизнес целите се подкрепят силно от конкретния проект (ще бъде постигнато значително подобрение на операциите и производителността, достъп до нови клиенти и пазари, намаляване на разходите, пълно съответствие със законите и разпоредбите и т.н.).
Значително (3)	Има значително въздействие върху бизнеса (като цяло положително), тъй като няколко бизнес цели са изпълнени и/или ще бъде постигнато добро ниво на съответствие със съществуващите регулации и закони и/или значително ще се намалят разходите и/или ефективността на операциите ще бъде подобрена или ще има достъп до определен пазар.
Умерено (2)	Има известно въздействие върху бизнеса (като цяло положително), тъй като определени бизнес цели са изпълнени и/или има съответствие със съществуващите регулации и закони до някаква степен и/или има известно намаляване на разходите и подобряване на ефективността на операциите или достъп до определени пазари или клиенти.
Незначително (1)	Незначително въздействие върху подобряването на бизнеса (включително операции, съответствие, намаляване на разходите и т.н.).

Ще документираме нашата стойност на Въздействието в Колона 7 (Стойност на Въздействието).

[1] И все пак трябва да изясним, че настоящият ни подход не цели да спорим дали конкретен проект трябва да бъде изпълнен или да бъде отхвърлен поради дългия списък от проекти или силното отрицателно въздействие, което може да има върху бизнеса или върху определени бизнес области. Изборът на проекта, който трябва да бъде изпълнен, е извършен на предходен етап (следователно необходимостта му е идентифицирана на предходен етап).

Ние документираме всички отрицателни въздействия заедно с положителните, така че въз основа на цялостната картина да можем да определим правилното ниво на приоритет на всеки от проектите / промените / системите, които ще бъдат приложени.

Оценка на Приритета

Както вече споменахме, изчисляването на приоритета на изпълнение на даден проект/промяна/система се основава на въздействието и спешността.

Можете да определите количествено приоритета на даден проект чрез изчисляване на „размера“ на приоритета по отношение на значимостта на спешността на проекта И стойността на въздействието. Това се постига чрез умножаване на резултатите от спешност и въздействие:

Оценка на приоритета = Спешност x Въздействие

Така че, трябва да се върнем към нашия документ, да изчислим и попълним оценките на приоритетите на всички проекти/промени/системи, които ще бъдат приложени.

Матрица на приоритета

Матрицата на приоритета е „светофарна система“ в стил мрежа, която можете да използвате, за помощ при визуализирането на оценките на вашите проекти. Цветовете на светофара се използват, за да разграничат приоритетите на проектите и да ви помогнат по-добре да приоритизирате внедряването на вашите проекти/промени/системи. Скалата започва със зелено (за най-малко важното) и завършва с червено (за най-значимото и с ключов приоритет).

Червен= Проекти със значителен приоритет, които трябва да бъдат изпълнени незабавно (Висок)
Оранжев= По-малко значими проекти по отношение на приоритета на тяхното изпълнение, които трябва да изпълните след тези с висок приоритет (Умерен)
Зелен= Проекти с незначителен приоритет, които ще изпълните последни (Нисък)

Приоритизиране на вашите проекти/промени/системи за изпълнение

Въз основа на горепосочената информация, трябва да се върнете към Регистъра на приоритетите на проекта и да приложите тази светофарна система към Колона 8 (Първоначална оценка на приоритета). Това ще ви помогне с цялостната картина на приоритизиране на проектите.

Сега можете да сортирате списъка на регистрите по колоната за оценка на приоритети. Това ще ви даде картина като тази по-долу, улеснявайки отговора на въпроси като „Кои проекти / промени / системи трябва да внедря първо?“

6.3.8 Подобряване на приоритизирането чрез отчитане на зависимостите

Както вече споменахме, някои проекти зависят от други и не могат да бъдат изпълнени, ако друг проект не е вече завършил или не се изпълнява паралелно. В някои случаи, значителен (по отношение на своя приоритет) проект може да бъде оценен в червената област (Колона: Първоначална оценка на приоритета).

Ако погледнем Възможност № 2 за „Проект В“ ще видим че:

първо, е оценен като проект с ВИСОК приоритет и
второ, зависи от Възможност № 6 „Проект F“, който е оценен като проект с НИСЪК приоритет.

Обикновено първоначално изпълняваме Проект В, защото той е с ВИСОК приоритет, а след това изпълняваме Проект F, тъй като това е проект с НИСЪК приоритет.

Въпреки това, тъй като Проект B (ID=2) не може да бъде изпълнен, освен ако не бъде изпълнен Проект F (ID=6), ние трябва да променим приоритета на Проект F, за да бъде по-висок или равен на приоритета на Проект B. Това ще осигури гладко и логическо изпълнение и отчитане на зависимостите.

За да се справим с такъв случай, ще използваме Колона 9 (Окончателна оценка на приоритета) за да отстраним проблема. Просто копираме вече дефинирания приоритетен рейтинг на всички проекти от колона 8 до колона 9, променяйки приоритетния рейтинг на проект F от 2 на 6 (6 е приоритетният рейтинг на проект B). Същото важи за всеки проект, който зависи от друг, за да бъде реализиран. В края на тази стъпка трябва да сме разгледали всички зависимости на проекта и съответно да сме пренаредили реда.

Както беше отбелязано, сортираме отново нашия шаблон въз основа на колоната „Окончателна приоритетна оценка“. Окончателният ни списък е както по-долу, като се вземат предвид всички зависимости.

Лице, отговарящо за времевия план за внедряване и изпълнение

Проектите ни вече са приоритизирани и можем да преминем към следващата стъпка. Това е решението за изпълнение, като се започне от тези с ВИСОК приоритет.

Определяме лицето, което отговаря за изпълнението на проекта и изготвяме времеви план за изпълнение. Можем да документираме тази информация накратко в съответните Колона 10 (Лице, отговарящо за изпълнението) и Колона 11 (Времеви план на изпълнение) в нашия шаблон. Можем също така да използваме Колона 12 (Бележки) за да документираме нашите бележки за конкретния проект/промяна/система.

Circular Economy Implementation Framework – BG

Риск

Възможност

Процес на управление на риска и възможностите

Компоненти на риска

Апетит към риска

Остатъчен риск

Регистър на риска

Регистър на възможностите

Рискова категория: Организационни

Рискова категория: Финансови

Рискова категория: Политически

Рискова категория: Законови

Рискова категория: Социални

Рискова категория: Екологични

Рискова категория: Технически и рискове на познанието

Рискова категория: на Веригата за доставки

Категория на възможностите: Социални

Категория на възможностите: Финансови/Икономически

Категория на възможностите: Екологични

Категория на възможностите: Технологични