Circular Economy Implementation Framework – HU

A REFRAME projekt keretében az IO3: Körforgásos Gazdaság Megvalósítási Keretrendszer kifejezetten építő-, feldolgozó- és kézműipari kis- és középvállalkozások számára lett létrehozva, mely segíti őket környezettudatosabbá válni. Az EU-s építőipari és feldolgozóipari kkv-k és mikrovállalkozások jelenlegi és jövőbeni munkavállalói számára nyújt  gyakorlati tudást a Körforgásos Gazdaságra való átállás megvalósításához. A Körforgásos Gazdaság Keretrendszer számos módszertani koncepciót, eszközt és mérési eszközt tartalmaz, mely útmutatást ad a Körforgásos Gazdasághoz vezető stratégia megvalósításához.

A Körforgásos Gazdaság Keretrendszer magában foglalja:

  1. A következő tényezők elemzése REFRAME célcsoportonként: Szervezeti, Pénzügyi, Politikai, Jogi, Társadalmi, Környezeti, Technológiai, valamint Ellátási Lánchoz kapcsolódó tényezők.
  2. Megvalósítási Keretrendszer Folyamatmodell
  3. Kockázat- és Lehetőségkezelési Folyamat: Az üzleti környezet bármely változása olyan kockázatokat okozhat, amelyek veszélyeztethetik a kkv létét, ha nem azonosítják azokat korai szakaszban, mint például az üzleti folyamatok, termékek és szolgáltatások, beszállítók, üzleti modell stb. változásai. Az ilyen kockázatokat azonosítani, felmérni, kiértékelni és kezelni kell a kkv-knak, hogy nyomon kövessék a Körforgásos Gazdaságra való átállás folyamatát és teljesítsék annak előre meghatározott céljait.
  4. Szektorspecifikus Körforgásos Gazdasági Stratégia célcsoportonként (Építő-, feldolgozó- és kézműipar), mely segítséget nyújt a mikro-, kis- és középvállalkozásoknak ahhoz, hogy:
    • Körforgásos Üzleti Modell tervezése: Erre főként azért van szükség, mert a legtöbb gazdasági modell a lineáris gazdaságra épül, ahol alapelv egy termék értékének növelése, míg a Körforgásos Gazdaság esetében a termék értékének megtartása az alapelv.
    • Körforgásos Üzleti Folyamatok tervezése: Ha egy kkv átáll a Körforgásos Gazdaságra, módosítani kell folyamatait annak érdekében, hogy az alapvető körforgásos alapelvek teljesüljenek (pl.: újrafelhasználási potenciál, valamint ipari és más termékek újrahasznosítása). A Körforgásos Folyamatok az építő- és feldolgozóipari kkv-k és mikrovállalkozások támogatását célozzák azáltal, hogy alapjaiban ösztönzik őket a Körforgásosság javítására irányuló erőfeszítéseik alapvető újragondolására.
    • Körforgásos Termékeket és Szolgáltatások tervezése: A meglévő termékeket és szolgáltatásokat úgy kell újratervezni, hogy azok könnyen karbantarthatók, javíthatók, fejleszthetők vagy újragyárthatók legyenek.
  5. Rangsorolási Modell: a fenti feladatok sikeres megvalósításához szükséges tevékenységeket priorizálva tartalmazza.

A körülmények, a környezet megismerése azért fontos, mert felvázolja az Ön szervezeti folyamatainak a külső és belső problémáit, az érdekelt felek szükségleteit, a potenciális Körforgásos Gazdasági átállással kapcsolatos folyamatokat, valamint a stratégiai irányt (ahová tartunk) és a működési célt (amit teszünk) befolyásoló folymatok beazonosítására és meghatározására. Az alábbiakban az Ön üzleti körülményeinek megértéséhez szükséges legfontosabb tényezők kerülnek bemutatásra.

Záró megjegyzések

A kkv-k és mikrovállalkozások - mint minden vállalkozás - sikeres átállása a KG-re megköveteli az érintett tényezők mélyebb megértését. A nemzetközi szakirodalom a következő tényezőket ismeri fel általánosságban: Pénzügyi, Politikai, Jogi, Társadalmi, Környezeti, Technikai és tudás, Piac és Ellátási lánc, amelyek mozgatórugóként és akadályként is működhetnek. Ez a dokumentum módszertani megközelítést kínál, amely megkönnyíti a kkv-k/mikrovállalkozások tulajdonosainak és vezetőinek, hogy felmérhessék vállalkozásuk tágabb működési környezetét. A legfontosabb tényezőket elemezzük, és minden egyes tényezőhöz több kérdéssel is eligazítjuk azokat, akik a vállalkozás KG-i keretrendszerre való átálláson dolgoznak.

A KG-i keretrendszer megértése után az építő-, feldolgozó- és kézműipari kkv-k és mikrovállalkozások megvalósíthatják a KG-re való átállást, felhasználva mind az önértékelési eszköz eredményeit, mind pedig a projekt keretében elkészített oktatási anyagokat. A felhasználók további segítése érdekében a REFRAME létrehozta az iLearn Tool-t (IO4), amely magában foglalja a KG-i önértékelő eszközt, a KG-i tananyagot és a KG keretrendszert. A felhasználó használhatja az önértékelő eszközt, és személyre szabott eredményeket érhet el egy lépésről lépésre javasolt útmutató (KG keretrendszer) formájában a KG folyamatok vállalat számára történő megvalósításáról, valamint egy javasolt tanulási útvonalról (KG tananyag), amely tanulmányozása segít megvalósítani a KG-ra való átállást.

Bevezető

Egy szervezet üzleti környezetében bekövetkezett bármilyen változás, például egy KG-i kezdeményezés, olyan kockázatokkal jár, amelyek nem csak a stratégiai célkitűzések és eredmények elérésére való képességét érintheti a szervezetnek, hanem a létét is veszélyeztetheti, ha nem azonosítják ezen kockázatokat korai szakaszban és nem kezelik őket időben.

Egy vállalat átállása KÜM-re jelentős változást jelent. Ez a változás a „zöld” termékfejlesztési projekttől a változáskezelési programig terjedhet, amely projektek sokaságát foglalja magában, és amelyek közül sok egymással kapcsolatban és összefüggésben áll.

Több kockázat is felléphet, amelyek végül veszélyeztethetik a szervezet sikeres átmenetét. Az ilyen kockázatokat ennek megfelelően haladéktalanul azonosítani, elemezni, értékelni és kezelni kell. Egyes kockázatok minden projektben közösek, mások pedig projektspecifikusak. Ezzel az elemzéssel olyan pozitív kockázatokat is lehet találni, amelyek feltárhatnak olyan lehetőségeket, amelyek például új üzletekhez, új piacokhoz, költséghatékonysághoz vagy jobb folyamatokhoz vezetnek.

Az ISO31000 és az ISO14001 fogalmait használják, valamint a Projektkockázat- és -Változáskezelési legjobb gyakorlatokat, amelyek a „PMBoK Guide”-ban és a kapcsolódó szakirodalomban találhatók.

Hogy segítsünk a Kockázat/Lehetőség Nyilvántartás létrehozásában és egyedi környezetükhöz és projektjeikhez való igazításában, az ehhez kapcsolódó kockázatok és lehetőségek indikatív listája kerül bemutatásra a következőkben.

01

Kockázat

olyan bizonytalan esemény vagy állapot, amely ha bekövetkezik, hatással van legalább egy projektre vagy üzleti célra.

02

Lehetőség

bizonytalan esemény vagy körülmény, amely pozitív hatással lehet egy projektre vagy üzleti célkitűzésre, ha követik azt.

03

Kockázat és Lehetőségkezelési Folyamat

a program/projekt kockázatainak és lehetőségeinek azonosításának, elemzésének és értékelésének, a megfelelő kezelési válaszok megtervezésének, kezelési akciótervek megvalósításának és ezek figyelemmel kísérésének folyamatos és proaktív folyamata.

04

Kockázat elemei

  • Esemény amely vagy megtörténhet, vagy nem (fenyegetés/kockázati esemény)
  • Az adott esemény bekövetkezésének valószínűsége
  • Az adott esemény bekövetkezésének hatása

05

Kockázatvállalási hajlandóság

az a kockázati szint, amelyet egy szervezet hajlandó elfogadni céljainak elérése érdekében, mielőtt a kockázat csökkentése érdekében intézkedést szükségesnek tartana. Egyensúlyt teremt az innováció potenciális előnyei és a változások által elkerülhetetlenül fellépő veszélyek között. Az ISO 31000 kockázatkezelési szabvány a kockázatvállalási hajlandóságra úgy hivatkozik, mint "A kockázat mértéke és típusa, amelyet a szervezet kész vállalni, megtartani vagy követni".

06

Maradványkockázat

az a kockázati szint, mely a tervezett válaszok alkalmazása után még fennmarad.

07

Kockázati Nyilvántartás

dinamikus adattár, amelyben a kockázatkezelési folyamat kimeneteit rögzítik és frissítik a projekt/program időtartamára.

Az alábbi információkat tartalmazhatja: kockázat azonosítója, kategória, projekt (opcionális), kockázat tulajdonosa, fenyegetés/kockázati esemény kinyilatkoztatás (vagy másképp kockázatleírás), észlelés (honnan fogjuk tudni, hogy a kockázati esemény bekövetkezett - opcionális), valószínűség, hatás, kockázat értéke, rangsorolás/prioritás, válaszstratégia, választerv(ek) (tartalmazhat hivatkozásokat külön tervdokumentumokra, ellenőrzésekre vagy intézkedésekre), maradványkockázat (a válaszstratégia minden végrehajtása után frissítik), minden egyéb információ, amelynek célja a kockázatok és állapotuk magas szintű megértése

08

Lehetőség Nyilvántartás

dinamikus adattár, amelyben a lehetőségeket rögzítik

Az információ magában foglalhatja: lehetőség azonosítója, kategória, projekt (opcionális), lehetőség tulajdonosa, lehetőségi esemény kinyilatkoztatás (vagy másképp lehetőségleírás), észlelés (honnan fogjuk tudni, hogy a lehetőségi esemény bekövetkezett - opcionális), valószínűség, (pozitív) hatás / előny, lehetőség értéke, rangsorolás/prioritás, válaszstratégia, lehetőség kihasználásának terve(i) (tartalmazhat hivatkozásokat külön tervdokumentumokra), minden egyéb információ, amelynek célja a lehetőségek és állapotuk magas szintű megértése

A félreértések elkerülése érdekében innentől kezdve – hacsak nincs másképp jelezve – ez a dokumentum és a vonatkozó terminológia a kockázatokra összpontosít. Ugyanazon módszertan alapján a folyamatok a kockázatok helyett a lehetőségekhez is igazítható.

A kockázatkezelési folyamat négy (4) szakaszból és hét (7) lépésből áll.

A KG-ra való átállás során számos strukturális változás következhet be a vállalaton belül, ami új kockázatokat generál, amelyeket korai szakaszban kell azonosítani. A következő területeket kell alaposan megvizsgálni az új kockázatok előidézése érdekében:

  • Új KG Üzleti Modell
  • Új KG újratervezett Üzleti Folyamat
  • Új KG Üzleti Termékek és Szolgáltatások

A kockázatazonosítás a potenciális kockázattal járó események átfogó azonosítása, strukturált és következetes megközelítéssel, valamint a vizsgált kockázat leírásának kétértelműségének csökkentése. A kockázatok azonosítását nemcsak a projekttervezés során, hanem a projekt életciklusa során folyamatosan el kell végezni.

Mind a belső, mind a külső kockázatokat be kell azonosítani:

 

A belső kockázatokat

a projekt vagy a tervezőcsapat kezelheti vagy befolyásolhatja; pl.: az erőforrások hozzárendelése és rendelkezésre állása, az ütemezés és a költségbecslés, valamint a szerződés típusa.

A külső kockázatok

olyan kockázatok, amelyek kívül esnek a projekt vagy a tervezőcsapat hatáskörén; pl.: az ügyfelek döntései, a piaci változások, vagy a kormányzati intézkedések.

TA teljes kockázatkezelési folyamat hatékonysága csak annyira jó, amennyire a fenyegető eseményre vonatkozó információk minősége és pontossága.

A következő két (2) ajánlott általános formátum a fenyegető esemény nyilvántartásához:

  • “ _ _ _ _  _ _ bekövetkezhet  _ _ _ _ _ alatt, ennél fogva hatással van a  _ _ _ _ _ _ _”.
  • “Ha _ _ __ _ _ _ bekövetkezik, akkor hatással lesz a _ _  _ _ _ _”.

Nagyon hasznos a kategóriák használata a további kockázatok azonosításához. A Körülmények megértése fejezet (az IO3-A2-ben meghatározottak szerint) segíthet a kockázati kategóriák kialakításában.

Kockázati kategóriákra példák:

  • Szervezeti
  • Pénzügyi (beleértve az árfolyamokat, az inflációt, az adózást, a versenyt)
  • Politikai
  • Jogi és Szabályozási (beleértve az engedélyezést, a szerződéseket, a jogi eljárásokat)
  • Társadalmi (beleértve a közérdeket)
  • Környezeti
  • Technikai és Tudás (beleértve a technológiai érettséget, összetettséget)
  • Ellátási Lánc
  • Közérdek
  • Természeti veszélyek
  • Piaci változások

A hatékony kockázatazonosításnak magában kell foglalnia a csoportos technikákat. A kockázatazonosításban használt leggyakoribb eszközök és csoporttechnikák a következők:

  • Szakértői interjúk
  • Brainstorming
  • Delphi módszer
  • Nominális csoporttechnika (NGT)
  • Crawford cetlik
  • Analóg módszer
  • SWOT analízis
  • és természetesen a meglévő ellenőrző listák, kérdőívek és sablonok (a tanulságok és az azon elv alapján, hogy egyetlen új projekt sem jár teljesen új kockázatokkal).

Az azonosított kockázatokkal kapcsolatos összes fenti információ rögzítésre kerül a Kockázat- Nyilvántartásban, melynek folytatása a Kockázatelemzés.

Az azonosított kockázatokat elemzik, hogy meghatározzák az egyes események bekövetkezésének valószínűségét és azok hatását, amennyiben bekövetkeznek. A kockázatelemzés magában foglalja a kockázatok számszerűsítését és rangsorolását a lehetséges projekt/program kimenetelek körének felmérése érdekében. Elsősorban annak meghatározására vonatkozik, hogy mely kockázati események indokolnak választ.

Meg kell jegyezni, hogy erre az elemzésre több tényező is hatással van:

  1. A kockázatok nem várt módon kölcsönhatásba léphetnek egymással.
  2. Egyetlen kockázatos esemény több hatást is kiválthat.
  3. Az egyik stakeholder lehetősége (pl. csökkentett költség) kockázatot jelenthet egy másik számára (pl. csökkent funkcionalitás).
  4. Nem minden kockázat számszerűsíthető – néhányat csak kvalitaitaív módon lehet meghatározni.
  5. Ha matematikai módszereket használunk a számszerűsítés során, azok a pontosság és a megbízhatóság hamis benyomását kelthetik. Ha kvantitatív értékeket próbálunk megbecsülni és olyan eseményekre alkalmazni, amelyek bekövetkezésének valószínűsége és hatása előre nem látható, akkor hamis benyomást kelthet a pontosságról, ami félrevezető lehet.

A kockázatos események valószínűségének és hatásának becslésekor kvantitatív értékeket kell hozzárendelnünk ezekhez, de csak abban az esetben, ha ezt kellő bizonyossággal vagy megbízhatósággal tudjuk megtenni. Kvantitatív elemzési lehetőség hiányában kvalitatív módszereket kell alkalmazni.

Az egyes fenyegető események valószínűségének és hatásának becslése után a teljes kockázati besorolás a következőképpen kerül kiszámításra:

Valószínűség Impact = Kockázat értéke

 

Az alábbiakban egy javasolt kvalitaív „Kockázati Hőmátrix” található, amelyet a valószínűségi és hatásbecslésekhez használhatunk, kiegészítve a „Kockázati Értéktartományokkal”. Javasoljuk, hogy mindig páros számú opciót használjon minden tengelyhez (példánkban 1-től 4-ig), hogy elkerülhető legyen annak a veszélye, hogy a projektcsapat tagjai a becslés során a „középutat” választják.  Ez a megközelítés arra ösztönzi őket, hogy átgondoltan döntsenek arról, hogy a becslésük a medián érték felett vagy alatt van.

A Valószínűségre, Hatásra és Kockázati Értékre vonatkozó becslések ezután minden kockázathoz bekerülnek a Kockázat-Nyilvántartásba.

<

Bár fontos az összes kockázat azonosítása, sok projektben az azonosított kockázatok száma kezelhetetlenül magas lehet. A projektcsapat nem tudja hatékonyan nyomon követni és kezelni mindegyiket. Ezért fontos a kockázatok rangsorolása, hogy a csapat a legkritikusabbakra tudja összpontosítani erőforrásait – azokra a kockázatokra fókuszálva, amelyek a legtöbb kárt okozhatják.

Minden azonosított és a Kockázat-Nyilvántartásban dokumentált kockázat esetében a csapatnak priorizálnia kell, hogy mely kockázatokat kell azonnal kezelni azok csökkentésére stratégiát kidolgozni, és melyek azok, amiket nyomon kell követni, ellenőrizni és nyilvántartanii. Az, hogy a csapat hány kockázatot választ ki azonnali cselekvéshez, olyan tényezőktől függ, mint az azonosított kockázatok hatása, a kockázatos események száma és a kockázatok típusa. A csapatnak elsősorban az “M” (magas) vagy “KM” (Közepesen Magas) értékű kockázatokra kell összpontosítania.

Bár a csapat dönthet úgy, hogy nem fókuszál bizonyos kockázatokra, amelyek mérsékelt vagy alacsony értékkel rendelkeznek – pl. „KA” (Közepesen Alacsony) vagy „A” (Alacsony) – ezeket a kockázatokat nyomon kell követni és figyelemmel kell kísérni, mert előfordulási valószínűségük és hatásuk a projekt előrehaladtával változhat. Amit kezdetben alacsony kockázatnak tekintettek, hirtelen jelentős kockázattá válhat.

Végezetül frissíteni szükséges a Kockázat-Nyilvántartást az értékelés és priorizálás eredményeivel.

A kockázatkezelési stratégiák kidolgozása (másként kockázatra adott válasz kialakítása), magában foglalja az egyes kockázatokra vonatkozó különböző kockázatcsökkentési stratégiák meghatározását, az egyes lehetőségek hatékonyságának értékelését és a legjobb megközelítés kiválasztását. Minden kockázat esetén többféle stratégia vagy alternatíva alkalmazható. A projektcsapatnak azonosítania kell ezeket az alternatívákat, értékelnie kell azok előnyeit, és ki kell választania azt, amelyik a legjobb megoldást kínálja.

Minden szervezet saját kockázatvállalási hajlandóságának megfelelően dönti el, hogy mely kockázatokat és milyen mértékben kezeli, de van egy gyakran alkalmazott, általános szabály:

  • A Magas kockázatok nem elfogadhatóak, és mielőbb kezelni kell őket.
  • A Közepesen Magas kockázatok esetében a jelentős hatású kockázatokat kell kezelni. Az alacsonyabb hatású kockázatok (ugyanabban a Közepesen Magas tartományban) vagy kezelhetőek, vagy maradhatnak intézkedés nélkül.
  • Azokat a Közepesen Alacsony kockázatokat, melyek hatása 3-as értékű, kezelni kell. Kisebb hatású kockázat (ugyanabban a Közepesen Alacsony tartományban) elfogadható lehet.
  • Alacsony kockázatok általában elfogadhatók.

Értéküktől függetlenül minden kockázatot különböző időközönként figyelemmel kell kísérni, ha az értékük a projekt során változik..

A négy (4) alapvető kockázatkezelési válaszstratégia a következő:

  1. Elkerülés: egy konkrét kockázat kiküszöbölése, általában az ok megszüntetésével vagy a projekt átszervezésével történhet, ami megváltoztatja a helyzetet úgy, hogy a kockázat nem merüljön fel a projekt során.
  2. Mérséklés: az előfordulás valószínűségének vagy hatásának csökkentése, ha a kockázos esemény mégis bekövetkezik. Ha egy bizonyos fenyegetésre ezt a kockázatkezelési stratégiát választjuk, akkor egy vagy több ellenőrző (az átfogó kockázatot módosító) intézkedést kell végrehajtani. Az ellenőrző intézkedések magukban foglalhatnak irányelveket, eljárásokat, gyakorlatokat, műszaki intézkedéseket, eszközöket és minden egyéb olyan intézkedést, amely csökkenti a kockázatot. Például: szilárd erőforrás-elköteleződés kialakítása a kockázatos feladatok esetében, menedzsment-tartalék képzése az esetleges költségtúllépés kezelésére, a magas kockázati tényezővel járó feladatok műszaki teljesítésének figyelemmel kísérése és kezelése stb.
  3. Áthárítás: a kockázat egészének vagy egy részének áthárítása egy másik szereplőre. A kockázat előfordulásának valószínűsége nem csökken vagy szűnik meg, de a szervezetet érintő következmények minimalizálódnak. Ilyen az alvállalkozók igénybevétele, vagy ha a szervezet biztosítást köt.
  4. Elfogadás: annak bizonyítása, hogy tudatában vagyunk a kockázatnak, és hajlandóak vagyunk vállalni a következményeket, ha a kockázat bekövetkezik. Két (2) elfogadási opció létezik:
      • Passzív: egy tudatos vezetői döntés arról, hogy ne tegyünk semmit.
      • Aktív: készenléti terv kidolgozása és végrehajtása, ha a kockázatos esemény bekövetkezik.

 

A Három (3) alapvető lehetőségkezelési válaszstratégia:

  • Figyelmen kívül hagyás: nem teszünk semmit
  • Fokozás: növelni egy lehetőség várható értékét, törekedve arra:
    • Maximalizáljuk annak valószínűséget
    • Maximalizáljuk a (pozitív) hatás vagy előny értékét.
  • Követés: készüljünk fel a potenciális lehetőségre, azzal, hogy a lehetőséget kiváltó ok kiváltásán dolgozunk.

Végül, mint általában, frissítsük a Kockázat-Nyilvántartást a válaszokkal, ellenőrző intézkedésekkel.

A kockázatkezelési folyamatot és a tervezett válaszlépéseket a KG-i kezdeményezés programja és projektjei során folyamatosan értékelni és aktualizálni kell. A kockázatkezelési tervek hatásának felmérése, szükség esetén módosítása, a tervek szükség szerinti aktualizálása elengedhetetlen a projekt kockázatainak hatékony kezeléséhez. A kockázatkezelési tervet és annak hatékonyságát értékelni kell legalább:

  • Időszakosan, meghatározott időközönként, a projekt tartama alatt
  • A projekt jelentősebb mérföldköveinek elérésekor

A kockázatos események, a bekövetkezési valószínűségük, és a hatásuk folyamatosan változik. Új kockázatok jelennek meg, és meglévő kockázatok szűnnek meg. A kockázatmérséklő intézkedések végrehajtása új kockázatokat teremthet, amelyeket előre nem láttunk, vagy megváltoztathatja a meglévők hatásait. Ezért lényeges a tervünk rendszeres értékelése, és az időszakos felülvizsgálatok meghatározása a projekt ütemtervében.

A főbb mérföldkövek a projektmenedzsment életciklusának azon pontjai is, amikor értékelni lehet a projekt előrehaladását és a környezet változásait. Minden alkalommal, amikor egy jelentős módosítást javaslunk és hagyunk jóvá a projekt során, a projektcsapatnak meg kell vizsgálnia, hogy ez a változtatás hogyan érinti a projektet, és meg kell határoznia, hogy a változtatás nem vezet-e új kockázatokhoz. Ha igen, akkor új kockázatcsökkentési stratégiákat kell kidolgozni az új kockázatok kezelésére.

A kockázatkezelési terv értékelése és frissítése során hajtsa végre a következő lépéseket:


Tekintse át

az eddig végrehajtott kockázatcsökkentési intézkedéseket a hatékonyság és a további intézkedések szükségessége szempontjából.

Értékelje

a jelenleg végrehajtott és a közeljövőben végrehajtandó feladatok főbb kockázatos eseményeit, hogy lássa, változott-e valami, vagy módosítani kell-e a stratégiákat.

Azonosítsa be

az új kockázatokat, elemezze azokat, építse be az átfogó kockázatkezelési folyamatba, és dolgozzon ki megfelelő kockázatcsökkentési stratégiákat.

Dolgozzon ki

új mérséklési stratégiákat vagy a régieket módosítsa, ha a jelenlegi stratégia rosszul működik, vagy további mérséklésre van szükség.

Frissítse

a projekttervet úgy, hogy az igazodjon a kockázatkezelési terv változásaihoz.

Terjessze ki

a kockázatok kezelését, ha az ismert kockázati küszöbértékek emelkednek.

Dokumentálja a kockázatkezelés során tett erőfeszítéseket a Kockázat-Nyilvántartásban úgy, hogy a projektcsapat tevékenységeinek és eredményeinek sora nyomon követhető legyen. Ezlehetővé teszi, hogy a szervezet tanuljon a tapasztalatokból. A levont tanulságokhoz hasonlóan a dokumentáció értékes információkkal látja el a szervezetet arról, hogy mely stratégiák és intézkedések működtek, és melyek nem. A kockázatkezelési dokumentumnak a lehető legegyszerűbbnek kell lennie, de naprakésznek, teljesnek és pontosnak is.

Néhány általános (azaz nem projektspecifikus) kockázatot azonosítottak már a szakirodalomban. Itt az a legfontosabb, hogy a kategóriák segítségével a lehető legtöbb releváns kockázatot (és lehetőséget a következő részben) azonosítsuk, és ne aggódjunk, ha egy kockázat a „Politikai” kategóriába tartozik, miközben a „Jogi” kategóriába kell sorolni, hiszen egy kockázat több kategóriába is tartozhat.

Kockázat-kategória: Szervezeti

  1. A változáskezelési gondolkodásmód és képességek/tapasztalat hiánya
  2. Az innovatív vállalati kultúra hiánya
  3. A részvényesek/befektetők nyomása a fenntarthatóság elérése érdekében
  4. A kulcsfontosságú erőforrás-kezelési képességek/tapasztalat hiánya
  5. A KG-i elvek formálisan nem szerepelnek a stratégiában, a célokban és a teljesítménymutatókban.
  6. Nagyon alacsony kockázatvállalási hajlandóság
  7. Sok szintű hierarchia
  8. Alkalmazottak bevonásának és részvételének hiánya
  9. A felsővezetés támogatásának hiánya (természetesen ez klasszikus kockázat minden jelentős változásra irányuló kezdeményezésnél, céltól függetlenül)

Kockázat-kategória: Pénzügyi

  1. Magas kezdeti beruházási költség (pl. új termékek berendezései és folyamatai, „zöld” innováció)
  2. Magasabb működési költségek a KG-i üzleti modelleknél (pl. hulladékgyűjtés, válogatás és újrahasznosítás)
  3. Nehéz hozzáférés a működési és/vagy befektetési tőkéhez (pl. ha banki finanszírozásról van szó, a kkv-k – és különösen a nagyon fiatal kisvállalkozások – nehézségekbe ütköznek a bankok által igényelt biztosítékok vagy garanciák megszerzésében, a bankok gyakran kockázatos vállalkozásnak tartják a kkv-finanszírozást)
  4. Cash flow kockázatok (pl.: késedelmes pénzáramlások a felhasználásonkénti fizetési modellek következtében)
  5. A kkv-k figyelmen kívül hagyhatják az erőforrás-hatékonyságuk javításából származó lehetséges pénzügyi előnyöket, és úgy ítélhetik meg, hogy az erőforrás-hatékonyságságra irányuló megoldások költségesek a vállalkozásuk számára

Kockázat-kategória: Politikai

  1. A KG-ra vonatkozó szabályozás elégtelen, nem terjed ki minden iparágra/ágazatra
  2. A kkv-kat a KG-ra való átállásban segítő kormányzati szervek hiányaE

Kockázat-kategória: Jogi

  1. A nemzeti és uniós jogszabályi keret rugalmatlansága, valamint a KG meglévő és kialakulóban lévő követelményeihez való változás/alkalmazkodás lassúsága
  2. Garancia, karbantartás/támogatás és/vagy szerződéses és szabályozási kötelezettségek és általában a meghibásodás esetén fennálló felelősség kérdése
  3. A legtöbb környezetirányítási eszközt (például az Európai Környezetgazdálkodási és Audit Rendszert (EMAS)) nagyobb vállalatok számára alakítják ki, anélkül, hogy figyelembe vennék a kkv-szektor sajátosságait
  4. Egyértelműség hiánya az uniós jogszabályok több fogalmát illetően (mint például a gyártói felelősség, a szelektív gyűjtés minősége és az újrafeldolgozás, az újrahasználat és a hasznosítás meghatározása)
tions of recycling, re-use and recovery)

Kockázat-kategória: Társadalmi

  1. Közegészségügyi kockázat (újrahasznosított anyagok vagy nyersanyagok újrafelhasználása miatt)
  2. Sok fogyasztó továbbra is a kényelemre és az alacsony árú termékekre fókuszál
  3. Sok fogyasztó rossz minőségűnek tartja az utángyártott termékeket
  4. Változások a fogyasztói bázisban, felfogásban és viselkedésben (beleértve a divatot és az életmódot)

Kockázat-kategória: Környezeti

  1. A vásárlók kevésbé érzékenyek a használatuk után könnyen eldobható termékekre
  2. Alacsony „ökológiai műveltség” jellemzi a kkv-k jelentős részét
  3. A környezetvédelmi jogszabályokból adódó lényegesen megnövekedett adminisztratív terhek
  4. A kkv-k nem rendelkeznek megfelelő tudással és kapacitással ahhoz, hogy megfeleljenek a szükséges környezetvédelmi követelményeknek (ennek eredményeként gyakran külső tanácsadókra támaszkodnak többletköltség ellenében)

Kockázat-kategória: Technikai és Tudás

  1. Nem bizonyított technológiák alkalmazása
  2. A szakemberek nem rendelkeznek a KG-i tudatossággal, ismeretekkel
  3. A legtöbb terméket nem szétszerelésre tervezték (pl. épületek)
  4. Sok kkv-nak nincs technikai kapacitása ahhoz, hogy olyan fejlettebb műszaki kapacitásokat ismerjen fel, mérlegeljen és alkalmazzon, amelyek lehetővé tennék számukra a környezeti hatások csökkentését, miközben költségmegtakarítást érnek el
  5. Információhiány (egyes kkv-k nem is tudják, hogy olyan körforgásos üzleti modellek állnak rendelkezésre, melyek előnyösek is lehetnének nekik)

Kockázat-kategória: Ellátási Lánc

  1. Korlátozott számú beszállító kínál körforgásos anyagokat
  2. Bizonytalanság a visszanyerhető anyagok minőségére és mennyiségére vonatkozóan
  3. Hiányzik a hálózati támogatás mind az ügyfelek, mind a beszállítók részéről, hogy nyomást gyakorolhassanak a zöld beszerzés és/vagy a termékek élettartamának meghosszabbításának irányába
  4. Az ipar továbbra is nagymértékben ragaszkodik a lineáris modellhez (ennek az eredmény például az, hogy a menedzsment nem fektet az erőforrás-hatékonyságba vagy a jobb hulladékgazdálkodásba, sokkal inkább költ egy új marketingkampányra)
  5. A zárt és fordított hurkon alapuló ellátási láncok növelhetik a logisztika, a szállítás és az energia költségeit
  6. A kkv-k kis méretük és alkuerejük miatt csekély befolyással vannak beszállítóik fenntartható tevékenységére
  7. A beszállítók vonakodnak a környezetbarátabb ellátási lánc előmozdításától, mivel a potenciális költségek ronthatják versenyképességüket

Lehetőség-kategória: Társadalmi

  1. A helyi közösségek és a kkv-k közötti kapcsolatok javítása
  2. Munkalehetőségek az újrahasznosítási üzletágból
  3. Munkalehetőségek a KG-al kapcsolatos szakértelemmel rendelkező tervezők /szakembereknek számára

Lehetőség-kategória: Pénzügyi/Gazdasági

  1. Erőforrás-termelékenység, anyagköltség-csökkentés és megnövekedett hulladékértékesítésből származó bevétel generálása
  2. A nyersanyagok kereslet által vezérelt áringadozásának és az ellátási kockázat csökkentése (ezzel javítva a nyersanyagellátás biztonságát)
  3. Hírnévből származó előny
  4. Megnövekedett bevétel és piaci részesedés a versenyképesség növekedésének köszönhetően
  5. A hulladékgazdálkodás új üzleti lehetőségeket nyithat meg

Lehetőség-kategória: Környezeti

  1. A természeti erőforrások megőrzése (különösen a nem megújuló erőforrásoké, például víz, fosszilis anyagok, üzemanyagok és ásványi anyagok)
  2. A környezeti hatások csökkentése (hatékony energia- és anyaghasználat, valamint kevesebb vízkibocsátás, mérgező anyagok elkerülése, a hulladéklerakók meghosszabbított életciklusa és a helyi ökoszisztéma helyreállítása révén)
  3. Az emberi egészség és biodiverzitás védelme

Lehetőség-kategória: Technológiai

  1. Erőforrás-hatékonyság és hulladékminimalizálás (fokozott innovációval és tisztább technológiák bevezetésével)
  2. Az iparosítás elősegítése az ipari szimbiózison keresztül (azaz a hulladékanyagok cseréje két vagy több vállalat között)
3.1 A megvalósítási keretrendszer négy értékalapú mozgatórugója

Az üzleti folyamatok lineárisról körforgásossá alakítása elengedhetetlen egy erőforrás-korlátos világban. A KG-i modell hatékonyan képes megbirkózni a globális kihívásokkal, ugyanakkor értéket teremt az azt alkalmazó cégek számára. A KG-i stratégiákat végrehajtó kkv-k és mikrovállalkozások számára négy fő érték-pillért határozhatunk meg:

Bevételgenerálás

A fogyasztók, a vállalkozások és a kormányzati szereplők egyre inkább tudatában vannak az általuk vásárolt termékek környezeti hatásaival. Ezért vásárlási döntéseik meghozásakor egyre inkább gondolnak a fenntarthatóságra is. A KG-stratégiát alkalmazó vállalkozások igazodnak vevőkörük igényeihez, és magasabb bevételekre számíthatnak.

Költségmegtakarítás

A lineáris modelltől eltérően a körforgásos készletek alkalmazása, az energiafogyasztás minimalizálása, és a hulladék újrahasznosítása mind olyan körforgásos stratégiák, amelyek a vállalat hatékonyságának növeléséhez és általános költségekcsökkentéshez vezethetnek.

Márkajavítás

Az ügyfelek egyre inkább támogatják a zöld vállalkozásokat. Így a körforgásosság segítheti a vállalkozásokat a piacvesztés elkerülésében, de ami a legfontosabb, lehetővé teszi a versenytársaktól való megkülönböztetést. Ez azt jelenti, hogy a körforgásos vállalkozások versenyelőnyben részesülnek a lineáris modellben maradó versenytársaikkal szemben.

Kockázatcsökkentés

Ahogy az erőforrások egyre szűkösebbekké válnak, azok ára egyre magasabb, és egyre nagyobb ingadozást mutat. A helyi, körforgásos beszerzésekkel a vállalkozások mérsékelhetik a „szűz” erőforrások szűkösségével kapcsolatos kockázatot.



3.2 A Körforgásos Gazdaság megvalósításának négy dimenziója

Az építő-, feldolgozó- és kézműipari ágazatokban a KG-i stratégiák megvalósítása során a bevételszerzés és a gazdaságilag életképes működés nagy kihívást jelenthet. Ha a körforgásosságra való átállást nem átgondoltan hajtják végre, az veszélyeztetheti egy szervezet életképességét. Ellentétben a nagyobb cégekkel, ahol a szervezeti struktúra jól meghatározott, a kkv-k és a mikrovállalkozások jellemzően különböző üzleti folyamatokat egyesítenek kis számú ember közreműködésével. Gyakori, hogy egy kisebb csapat felelős mind a termékek tervezéséért, az alapanyagok kiválasztásáért, a termékek gyártásáért, a marketingért és az értékesítésbe való bekapcsolódásért is.

A körforgásos üzleti modellek megvalósítása során fontos az üzleti folyamatok összehangoltsága. A „Körforgásos gazdaság kézikönyve” (Lacy et al., 2020) szerint az ilyen modelleket bevezető cégeknek az cégeknek üzleti folyamataikat négy alapvető dimenziót figyelembe véve kell fejleszteni: 

  • Működési folyamatok
  • Termékek és Szolgáltatások
  • Kultúra és Szervezet
  • Ökoszisztéma

Ezek az átalakítandó dimenziók összekapcsolódnak, és bár egyidejűleg kell fejleszteni őket, de nem feltétlenül kell ugyanolyan fontosságot tulajdonítani mindegyiknek ahhozl, hogy a KG-i kezdeményezésünk sikeres legyen.

Az alábbiakban a KG megvalósításának négy dimenzióját elemezzük, a kézműipar példáján keresztül. Ezek természetesen más célcsoportok (az építő- és/vagy feldolgozóipar) számára is alkalmazható példák.

A. Működési folyamatok

B. Termékek és Szolgáltatások

C. Kultúra és Szervezet

D. Ökoszisztéma

3.3A Stratégia: Építőipar

Az Építőipar a következők építését (szerelését), karbantartását és javítását foglalja magában:

  • Lehetőség-kategória:épületek: lakó-, ipari, intézményi, kereskedelmi és egyéb ingatlanok

  • Lehetőség-kategória:infrastruktúra és nehéz építmények: utak, autópályák, alagutak, hidak stb.

  • Lehetőség-kategória:kiszolgáló létesítmények, amelyek az építmények szerves részét képezik és használatukhoz szükségesek.

Az építőipar számára az utóbbi időben egyre inkább érdekessé vált a teljesítményalapú körforgásos modellek fejlesztése. Ennek az az oka, hogy az épületek elemeinek többsége, mint a padló, a belső falak stb., hosszú távú használatra vannak kitalálva, és magas kezdeti költségekkel és jelentős fenntartási költségekkel rendelkeznek.

3.3B Stratégia: Feldolgozóipar

Feldolgozóipar alatt minden olyan iparágat értünk, amely nyersanyagokból kézi munka vagy gépek felhasználásával termékeket állít elő, és amelyet rendszerint szisztematikusan, munkamegosztással végeznek. Szűkebb értelemben a gyártás az alkatrészek késztermékekké történő, meglehetősen nagy léptékű megmunkálását vagy összeszerelését jelenti. A legfontosabb feldolgozóipari ágazatok közé tartoznak azok, amelyek repülőgépeket, autókat, vegyi anyagokat, ruházatot, számítógépeket, fogyasztói elektronikát, elektromos berendezéseket, bútorokat, nehézgépeket, finomított kőolajtermékeket, hajókat, acélt, valamint szerszámokat és festékeket gyártanak.

3.3C Stratégia: Kézműipar

A kézműves termékeknek tekintik azokat, amelyek előállítása nagyfokú kézi megmunkálást igényel, és sokszor kulturálisan kötődnek származási országukhoz. Korábban a kézművesek a helyi közösségre támaszkodtak vásárlói bázisként, de a mai digitális technológia lehetővé teszi, hogy a kézműves termékek szélesebb vásárlói körökhoz jussanak el. A kortárs kézműves cégek hagyományos vagy modern anyagokat és technológiát alkalmazhatnak a gyártás során, termékeiket jellemzően egyedileg vagy korlátozott számban állítják elő (Fillis, 2004). A kézművesség tudományágak széles skáláját öleli fel, és a kézműves termék bármi lehet az otthoni bútoroktól és ékszerektől a művészeti fa- és fémárukig, kerámiákig és sörig.

Ön úgy döntött, hogy továbblép, és megkezdi vállalkozása a KG-ra állítását.

Lehetséges, hogy több okból és motiváló tényező miatt erre a döntésre jutott. Az egyik fő ok az lehet, hogy egy ilyen átmenet eszközöket ad a kezünkbe az éghajlatváltozás és a biológiai sokféleség csökkenésének együttes kezelésére, miközben fontos társadalmi igényeket is kielégít. Lehetőséget ad a jólét, a munkahelyek és az ellenálló képesség növelésére, miközben csökkenti az üvegházhatású gázok kibocsátását, a hulladékot és a környezetszennyezést.

Bármi legyen is a motivációja a vállalkozásnak, ezen a ponton feltételezhető, hogy már elvégezte a házi feladatot, és azonosította azokat a területeket, amelyeken körforgásos átállásra van szükség. Ideális esetben már összeállított egy listát az összes olyan elemről és területről, ahol változtatni kell, valamint az felmérte azoknak a megoldásoknak a körét, amelyet a cégében be kell vezetni és alkalmazni lehet.

És itt jön a következő kérdés: Honnan induljak? A felsorolt projektek és változtatások közül melyek azok, amelyeket először meg kell valósítanom, és melyek várhatnak (vagy akár el is kerülhetők, ha nincs elég forrásom a beruházásra)? A gyorsan megvalósítható projektekkel kell kezdenem, majd át kell térnem az összetettekre, vagy a legolcsóbb és kevésbé bonyolultakkal kezdjem, függetlenül az időtartamtól? Vagy a legbonyolultabbakból és a legigényesebbekből induljak ki? Hogyan azonosíthatom be a kritikus fontosságú projekteket a nem kritikus projektekkel szemben, és hogyan rendezhetem el a listámat ez alapján?

Egyértelmű, hogy szükség van egy olyan folyamatra, amely során (a) meghatározzuk a kérdések megvákaszolásához szükséges kritériumokat, majd (b) ezeket a kritériumokat felhasználva megválaszoljuk a kérdéseket. Ezt a specifikus folyamatot rangsorolásnak, vagy priorizálásnak nevezzük.

A Projektek és Változások rangsorolása nagyon egyszerű. Áttekintve az összes azonosított projektet és változtatást, fel kell, hogy tegye magának a kérdést, hogy ezek közül melyik hozza a legtöbb hasznot a vállalat számára. Ezután rendelje hozzá erőforrásait ezekhez a projektekhez. Mint sok esetben, a dolgok ennél bonyolultabbak is lehetnek, ezért szükségünk van egy módszertani megközelítésre, amely segíti az azonosított projektek rangsorolását.



Sablon táblázat

Konkrét táblasablont fogunk használni, amely segít a KG-i projektjeink rangsorolásában. Használhatja az útmutató mellékleteiben található táblát dokumentum vagy táblázat formátumban is.

Ezt Projekt Prioritási Listának fogjuk nevezni, és a prioritások meghatározását befolyásoló kritériumok és tényezők dokumentálására és nyomon követésére fogjuk használni, valamint segíteni fog prioritásaink meghatározásában is.

A táblát arra is használhatjuk, hogy dokumentáljuk a meghatározott prioritást, a megvalósításért felelős személyt, valamint a projektek/változtatások/rendszerek megvalósításához szükséges alapvető feladatok időkeretét.

Megvalósítandó projektek/változtatások/rendszerek listázása

Ehhez a részhez csak a sablon első három oszlopát kell kitöltenie.

Az 1. oszlop (Projektazonosító) egy sorozatszám lesz, 1-től kezdve.

A 2. oszlop (megvalósítandó Projekt / Változtatás / Rendszer ) - A cégünkben megvalósítandó Projektek/Változtatások/Rendszerek leírása.

A 3. oszlop (Előfeltételek – kapcsolódódási pontok (azonosító)) fontos oszlop. Itt dokumentálhatja, hogy vannak-e függőségek a különböző projektek között. Előfeltételként elsősorban arra az esetre utalunk, amikor egy megvalósítandó projekt megköveteli egy másik projekt megvalósítását, és csak annak befejezését követően kezdődhet el.

Pl. egy webáruház elindítása egy olyan vállalatirányítási információs rendszer bevezetését teheti szükségessé, amely a webáruház vásárlói számára tájékoztatást ad a termékek elérhetőségéről. Ha ez a helyzet, akkor először az vállalatirányítási információs rendszert kell bevezetni, majd a webáruházat.

Sürgősségi faktor meghatározása és értékelése

A sürgősség kulcsfontosságú paraméter, és a megvalósítandó projekt időbeli kritikusságát tükrözi.

Egyes projektek sürgősek lehetnek a jogi/megfelelőségi követelmények vagy egy új környezetvédelmi szabályozás miatt, míg mások azért lehetnek sürgősek, mert a cég valamely  tevékenysége rendkívül negatív hatással van a környezetre, és a lehető leghamarabb módosítani kell azon.

Használja a 4. oszlopot (A megvalósítás sürgősségével kapcsolatos tényezők listája) a listán szereplő egyes projektek dokumentálásához, az okokat és a sürgősségi állapotot meghatározó tényezőket, valamint a sürgősségi fokot. Nem minden projekt sürgős. Némelyik rendkívül sürgős, míg mások nem feltétlenül.

Az általunk azonosított kulcstényezők alapján, amelyek befolyásolják az egyes projektek sürgősségét, a következő értékelési skálát használhatjuk a sürgősségi szint meghatározásához.

Sürgősség

Definíció

Kritikus

(4)

A projektet/változtatást/a rendszer elindítását azonnal végre kell hajtani a súlyos üzleti veszteségek vagy hatások elkerülése érdekében (pl. az előttünk álló verseny, vagy a kulcsfontosságú előírások be nem tartása miatti veszteség), vagy egy fontos üzleti lehetőség kihasználása érdekében (pl. az első olyan teljesen automatizált vállalat szeretnénk lenni a térségünkben, azért, hogy a lehető leggyorsabban kiszolgáljuk vevőinket)

Magas

(3)

A projektet/változtatást/rendszert a lehető leghamarabb be kell vezetni, mert potenciálisan üzleti veszteséget szenvedhetünk el, vagy a megvalósítás csúszása a lehetőség elszalasztását eredményezheti.

Közepes

(2)

A projekt/változtatás/rendszer elindítása átszervezi a másodlagos műveleteket, és megoldja a másodlagos problémákat vagy javítja a funkcionalitást. Ez a projekt középtávra ütemezhető.

Alacsony

(1)

A projekt/változtatás/rendszer bevezetése bizonyos fejlesztésekhez, működési változásokhoz stb. fog vezetni. Ez a változás hosszú távú elindításra ütemezhető.

Az 5. oszlopban (Sürgősség értéke) adjuk meg a Sürgősség Értékét.

A hatás meghatározása és értékelése

A Hatást egy adott projekt/változás/rendszer bevezetésére vonatkozóan adjuk meg, figyelembe véve a vállalatra, annak üzleti céljaira, működésére, értékesítésére, márkaimázsára és hírnevére, termelékenységére, és nyereségére gyakorolt jövőbeni hatásokat.

A 6. oszlopban (A megvalósítás (pozitív vagy negatív) hatásához kapcsolódó tényezők listája) minden olyan hatást (pozitív vagy negatív) dokumentálhatunk, amelyet az egyes megvalósítandó projekt/változtatás/rendszer esetében azonosítani tudunk majd. Ezek a hatások, lehetnek pozitívak vagy negatívak. [1]

Pozitív hatások azok, amelyek az üzleti célok (gyors) elérésével, a működési teljesítmény javításával, a költségcsökkentéssel és az új ügyfelekkel és a piacszerzéssel kapcsolatosak (de nem kizárólagosan ezekre vonatkoznak).

A negatív hatások összefügghetnek a projekt támogatásához szükséges jelenlegi munkaerőre vonatkozó kompetenciák hiányával (azaz az adott kezdeményezés kezdeti beruházást és energiabefeketetést igényelhet a dolgozók képzésébe és oktatásába, majd az adott projekt megvalósításába), a kapcsolódó beruházásoknak különböző költségei lehetnek annak időpontjától függően (például bizonyos projektek jövő őszre halaszthatók, mivel a pénzforgalom és a vállalat gazdálkodása ekkor lehetővé teszi a megvalósítást).

Ezután az összkép alapján (a pozitív és negatív hatások figyelembevételével) meg tudjuk határozni a Hatások mértékét, és dokumentálni tudjuk a 7. oszlopban (A hatás értéke).

Az alábbi táblázat azokat a kritériumokat sorolja fel, amelyek alapján meghatározható, hogy egy projekt/változtatás/rendszer megvalósítása milyen hatást gyakorol cégünkre:

.

Hatás

Leírás

Széleskörű (4)

Széleskörű (összességében pozitív) hatása lesz, mivel az üzleti célkitűzések megvalósulását az adott projekt nagymértékben elősegíti (a működés és a teljesítmény széleskörű javítása, új ügyfelekhez és piacokhoz való hozzáférés, költségcsökkentés, a törvényeknek és előírásoknak való teljes megfelelés stb.).

Szignifikáns (3)

Jelentős (összességében pozitív) lesz az üzleti hatás, mivel több üzleti célkitűzés teljesül, és/vagy a meglévő szabályozásoknak és törvényeknek való megfelelő megfelelés és/vagy jelentős költségcsökkentés érhető el, és/vagy javul a működési teljesítmény, vagy elérhető válik egy bizonyos piac.

Mérsékelt (2)

Van némi (összességében pozitív) üzleti hatása, mivel bizonyos üzleti célok teljesülnek és/vagy segít elérni bizonyos fokú megfelelést a meglévő szabályozásoknak és törvényeknek, és/vagy segít elérni némi költségcsökkentést, vagy a működési teljesítmény javítását, illetve segíti bizonyos piacokhoz vagy ügyfelekhez való hozzáférést is.

Csekély (1)

Kismértékű hatása lesz az cég fejlődésére (beleértve a működést, a a jogszabályi megfelelést, a költségcsökkentést stb.)

 

A Hatások értékét a 7. oszlopban (Hatásérték) dokumentáljuk.

 

[1] Tisztázni kell azonban, hogy a jelenlegi megközelítésünk nem az a célja, hogy egy adott projektet megvalósítanak-e vagy el kell utasítani az üzletre vagy bizonyos üzleti területekre gyakorolt hosszú távú vagy erős negatív hatások miatt. A megvalósítandó projekt kiválasztása egy korábbi szakaszban már megtörtént (a szükségességét egy korábbi szakaszban azonosították).

Prioritás értékelése

Amint arról már szó esett, a projekt/változás/rendszer megvalósítási prioritásának kiszámítása a hatáson és a sürgősségen alapul.

Egy projekt prioritását számszerűsíthetjük egy olyan szám meghatározásával, ami tartalmazza a prioritás mértékét a sürgősségi ÉS a hatásértékek jelentőségére vonatkozóan. Ez a sürgősségi és hatáspontszám összeszorzásával történik:

 

Prioritási érték = Sürgősség x Hatás

Tehát vissza kell térnünk dokumentumunkhoz, ki kell számítanunk és feltérképeznünk az összes megvalósítandó projekt/változtatás/rendszer prioritási besorolását.

6.3.6 Prioritás-mátrix

A Prioritás-mátrix egy rácsszerű rendszer, ami a közlekedési lámpákhoz hasonlóan piros-sárga-zöld színekkel jeleníti meg a projektek értékelését. A közlekedési lámpák színei megkülönböztetik a projektek prioritásait, és segítenek jobban meghatározni a projektek/változtatások/rendszerek megvalósításának prioritásait. A skála zölddel kezdődik (a legkevésbé fontos) és pirossal végződik (a legjelentősebb és legfontosabb prioritású).

 

  • Piros= Magas prioritású projektek, amelyeket azonnal végre kell hajtani (Magas)
  • Narancssárga= A megvalósítási prioritást illetően kevésbé jelentős projektek, amelyeket a magas priorítású projektek után érdemes megvalósítani (Mérsékelt)
  • Zöld= Kisebb prioritást élvező projektek, amelyeket utoljára fogunk végrehajtani (Alacsony)

A megvalósítandó projektjeinek/változtatásainak/rendszereinek rangsorolása

A fentiek alapján vissza kell térni a Projekt Prioritási Nyilvántartáshoz, és alkalmazni kell ezt a közlekedési lámpa rendszert a 8. oszlopra (Kezdeti Prioritási Besorolás). Ez segít abban, hogy átfogó képet kapjunk a projektek prioritásairól.

Most rendezheti a listát a Prioritás értékelése oszlop szerint, ekkor az alábbi képhez hasonló eredményt kap, és így könnyebben válaszolhat az olyan kérdésekre, mint hogy „Melyik projekteket/változtatásokat/rendszereket kell először végrehajtani?”

A priorizálás korrigálása az előfeltételek figyelembe vételével

Amint azt fentebb tárgyaltuk, egyes projektek más projektől is függhetnek, és nem valósíthatók meg, amíg a másikat még nem vagy csak azzal párhuzamosan hajtják végre. Bizonyos esetekben egy szignifikáns (prioritású) projekt a piros területen (a Kezdeti Prioritási Besorolás oszlopban) kerülhet minősítésre.

Ha megnézzük a 2-es azonosítójú Lehetőséget a B projektnél, látni fogjuk, hogy ez a projekt: 

  • először is MAGAS prioritásúnak van minősítve,
  • másrészt ez az „F projekt” 6. számú Lehetőségétől függ, ami viszont egy ALACSONY prioritású projektnek minősül.

Alapesetben először a B projektet hajtjuk végre, mert MAGAS prioritású, majd az F projektet, mivel ez ALACSONY prioritású.

Mivel azonban a B projekt (2-es lehetőség) csak akkor valósítható meg, ha az F projekt (6-os lehetőség) megvalósul, az F projekt prioritását úgy kell módosítanunk, hogy az magasabb vagy egyenlő legyen a B projekt prioritásával. Ez biztosítja a zökkenőmentes és logikus megvalósítást és a függőségek figyelembevételét.

Az ilyen esetek kezelésére a 9. oszlopot (Végső Prioritási Besorolás). Csak átmásoljuk az összes projekt már meghatározott prioritási besorolását a 8. oszlopból a 9. oszlopba, módosítva az F projekt prioritási besorolását 2-ről 6-ra (a 6 a B projekt prioritási besorolása). Ugyanez vonatkozik minden olyan projektre, amely egy másik végrehajtandó projekttől függ. A lépés végére figyelembe kell vennünk az összes előfeltételt, és függőséget, és ennek megfelelően át kell rendeznünk a sorrendet.

 

Mint már említettük, a sablonunkat ismét a „Végső Prioritási Besorolás” oszlop alapján rendezzük. A végső listánk az alábbi, az összes előfeltételt figyelembe véve:

 

 

A megvalósításért felelős személy és az időterv

Most, hogy projektjeink prioritást kaptak, folytathatjuk a következő lépéssel. A következő döntéseket kell végrehajtani, kezdve a MAGAS prioritásúakkal.

Meghatározzuk a projekt megvalósításáért felelős személyt és elkészítjük a megvalósítási időtervet. Mindkét információt röviden dokumentálhatjuk sablonunk vonatkozó 10. oszlopában (A megvalósításért felelős személy) és 11. oszlopában (Megvalósítási időterv). A 12. oszlopot (Megjegyzések) is használhatjuk az adott projekttel/változtatással/rendszerrel kapcsolatos megjegyzéseink dokumentálására.