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Circular Economy Implementation Framework – PT

No âmbito do projeto REFRAME, foi desenvolvido o IO3: Guia de Implementação de Estratégias de Economia Circular, especificamente para pequenas e médias empresas nas indústrias de construção, fabrico e artesanato, ajudando-as a terem práticas mais amigas do meio-ambiente. Proporciona às microempresas e às PME europeias nas áreas de construção e fabrico e aos seus funcionários e futuros funcionários, conhecimentos práticos sobre a implementação da transição para a EC nos seus negócios.O inclui um conjunto de conceitos de metodologia, ferramentas e instrumentos de avaliação que orientam a execução da adoção da estratégia de EC

O Guia de Implementação inclui:

  1. Análise dos seguintes fatores, de acordo com os grupos-alvo do REFRAME: fatores organizacionais, financeiros, políticos, legais, sociais, ambientais, técnicos e de conhecimentos e da cadeia de fornecimentos.
  2. Modelo do processo de implementação do Guia.
  3. Processo de gestão de riscos e oportunidades: qualquer mudança num ambiente de negócios pode causar riscos que possam ameaçar a continuação de uma PME se não forem identificados numa fase inicial, tais como, mudanças nos processos de negócios, produtos e serviços, fornecedores, modelo de negócios, etc. Estes riscos devem ser identificados, avaliados e geridos para que as PME monitorizem a transição para a EC e cumpram os seus objetivos predefinidos.
  4. Uma Estratégia de Economia Circular específica de cada setor e para grupo-alvo (construção, fabrico e artesanato), que ajudará as PME e microempresas a:
    • Redesenhar um modelo de negócios circular: deve ser feito principalmente porque os modelos de negócios regulares são baseados numa economia linear onde um princípio básico é um valor agregado a um determinado produto, enquanto numa EC o principal é manter o valor de cada produto.
    • Reprojetar Processos de Negócios Circulares: assim que uma PME implementa uma EC, deve modificar os seus processos para que os princípios fundamentais da EC sejam cumpridos (por exemplo, potencial de reutilização e reciclabilidade de produtos industriais e outros). Os processos circulares visam ajudar as PME e as microempresas da construção e do fabrico a repensar fundamentalmente como desempenham o seu trabalho para melhorar a circularidade.
    • Reprojetar produtos e serviços circulares: redesenhar de produtos e serviços para que os novos produtos sejam fáceis de manter, reparar, atualizar, remodelar ou refabricar.
  5. Modelo de prioritização, com atividades prioritizadas e que precisam ser realizadas para ter sucesso no mencionado.

O objetivo do Contexto do Procedimento da Organização é o de delinear os procedimentos da sua organização para a identificação e determinação de questões internas e externas, requisitos das partes interessadas, processos relacionados com uma potencial transição para a Economia Circular e que influenciam a direção estratégica (para onde nos dirigimos) e o nosso Propósito operacional (o que construímos e fazemos). Abaixo, estão identificados e descritos os fatores essenciais para entender o contexto do seu negócio.

Conclusões

A transição bem-sucedida de PME e microempresas, para a EC, requer uma compreensão profunda dos fatores envolvidos. A literatura internacional reconhece os seguintes fatores, no geral: organizacional, financeiro, político, jurídico, social, ambiental, técnico e conhecimentos, mercado e cadeia de fornecimento, que podem atuar como impulsionadores e barreiras. Este documento fornece uma abordagem metodológica para facilitar os proprietários e gestores de PME/microempresas a avaliar o ambiente operacional mais abrangente dos seus negócios. Nesse sentido, são analisados os fatores mais importantes e, para cada fator, são fornecidas várias questões para orientar aqueles que assumem a responsabilidade pela transição do negócio para uma estrutura EC.

Tendo entendido o Guia de Implementação, as PME e microempresas dos sectores da construção, artesanato e fabrico poderão então implementar a transição para a EC utilizando os resultados da ferramenta de diagnóstico dos modelos de negócio circulares e o material formativo criado no contexto do projeto. Para ajudar ainda mais os utilizadores, o REFRAME também criou a ferramenta iLearn (IO4), que inclui a Ferramenta CE S-R, o Curso EC e a Estrutura de EC. O utilizador pode usar a Ferramenta S-R Tool e obter resultados personalizados em termos de um guia passo-a-passo proposto, o (Quadro EC) sobre como implementar processos de EC na empresa e um caminho de aprendizagem proposto (Curso EC) que deve ser analisado para poder implementar os processos de EC.

Introdução

Qualquer mudança num ambiente de negócios de uma organização, como uma iniciativa de EC, apresenta riscos que podem afetar não apenas a sua capacidade de atingir os seus objetivos e resultados estratégicos, mas também ameaçam a sua própria existência se não forem identificados numa fase inicial e geridos oportunamente.

A transição de uma empresa para um Modelo de Negócios Circular constitui uma grande mudança. Essa mudança pode variar de um projeto de desenvolvimento de produtos "verdes" a um grande programa de gestão de mudanças, compreendendo uma infinidade de projetos, muitos deles interrelacionados e interdependentes.

Assim, vários riscos podem ocorrer e, eventualmente, ameaçar a transição bem-sucedida da organização para o seu futuro. Esses riscos devem ser identificados, analisados, avaliados e geridos em conformidade e prontamente. Alguns riscos serão comuns a todos os projetos e alguns serão específicos do projeto. Por meio desta análise, também podem ser encontrados riscos positivos que podem revelar oportunidades que conduzam a novos negócios, novos mercados, eficiências de custos ou aprimoração de processos.

São utilizados os conceitos da ISO31000 e da ISO14001, juntamente com as melhores práticas de gestão de riscos e mudanças do projeto, encontradas no "Guia PMBoK" e na literatura relacionada.

Finalmente, para ajudar os grupos-alvo a começar a explorar e adaptar o registo de risco/oportunidades ao seu ambiente e projetos únicos em direção a um modelo de negócios de EC, é apresentada uma lista indicativa dos respetivos riscos e oportunidades.

01

Risco

um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tenha impacto em pelo menos um projeto ou objetivo de negócios.

02

Oportunidade

um evento ou condição incerta que possa ter um efeito positivo num projeto ou objetivo de negócios, se atendido.

03

Processo de gestão de riscos e oportunidades

o processo contínuo e proactivo de identificar os riscos e oportunidades do programa/projeto, analisando e avaliando-os, planeando respostas para o tratamento adequado, implementando planos de ação de tratamento e monitorizando esses planos até à conclusão.

04

Componentes de risco

  • Um evento que pode ou não acontecer (evento de ameaça/risco)
  • A probabilidade de ocorrência desse evento
  • O impacto da ocorrência desse evento

05

Apetite pelo risco

é o nível de risco que uma organização está preparada a se submeter, em busca dos seus objetivos, antes que a ação seja considerada necessária para reduzir o risco. Representa um equilíbrio entre os benefícios potenciais da inovação e as ameaças que a mudança inevitavelmente traz. O padrão de gestão de risco ISO 31000 refere-se ao apetite pelo risco como a "quantidade e o tipo de risco que uma organização está preparada para explorar, reter ou assumir".

06

Risco residual

qualquer que seja o nível de risco após a aplicação das respostas planeadas.

07

Registo de risco

um documento de repositório vivo, no qual os resultados do processo de gestão de riscos são registados e atualizados durante o projeto/programa.

IAs informações podem incluir: ID de risco, categoria, projeto (opcional), proprietário do risco, declaração de evento de ameaça/risco (também conhecida como descrição de risco), gatilho de deteção (como saberemos que o evento de risco aconteceu –opcional), probabilidade, impacto, pontuação de risco, classificação/prioridade, estratégia de resposta, plano(s) de resposta (pode conter referências a documentos de planos, controlo ou medidas separadas), risco residual (atualizado após cada implementação de uma estratégia de resposta), qualquer outra informação com o objetivo de obter uma compreensão de alto nível dos riscos e seu estado

08

Registo de oportunidades

um documento de repositório vivo, no qual as oportunidades são registadas e exploradas.

As informações podem incluir: ID de oportunidade, categoria, projeto (opcional), proprietário da oportunidade, declaração de evento de oportunidade (também conhecida como descrição de oportunidade), gatilho de deteção (como saberemos que o evento de oportunidade aconteceu – opcional), probabilidade, impacto/benefício (positivo) , pontuação da oportunidade, classificação/prioridade, estratégia de resposta, plano(s) de exploração (podem conter referências a documentos de planos separados), qualquer outra informação com o objetivo de obter uma compreensão de alto nível das oportunidades e do seu estado

Para evitar confusões, a partir deste ponto – salvo indicação em contrário – este documento e a respetiva terminologia serão focados em riscos. No entanto, deve ser relativamente simples para o aluno dedicado adaptar o processo às oportunidades, em vez de riscos.

O processo de gestão de riscos tem quatro (4) fases que compreendem sete (7) etapas.

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Durante a transição para a EC, muitas mudanças estruturais nos negócios podem ocorrer dentro da empresa, gerando, portanto, novos riscos que devem ser identificados numa fase inicial. Especificamente, as áreas que devem ser cuidadosamente examinadas para gerar novos riscos são as seguintes:

  1. Novo Modelo de Negócios de EC
  2. Novos processos de negócios de Engenharia de EC
  3. Novos produtos e serviços de negócios de EC

A identificação de risco é a identificação abrangente de potenciais eventos de risco, usando uma abordagem estruturada e consistente e a redução da ambiguidade na descrição do evento de risco em estudo. A identificação de riscos deve ser realizada não apenas durante o planeamento do projeto, mas continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto.

 

Devem ser identificados riscos internos e externos:

 

Os riscos internos

podem ser controlados ou influenciados pelo projeto ou equipa de planeamento, como atribuições e disponibilidade de recursos, estimativas de cronograma e custo e tipo de contrato.

Os riscos externos

são riscos além do controlo da influência do projeto ou da equipa de planeamento, como decisões de clientes, mudanças de mercado ou ações governamentais.

A eficácia de todo o processo de gestão de riscos é tão boa como a qualidade e especificidade das declarações de eventos de ameaça.

Seguem dois (2) formatos gerais recomendados para declarações de eventos de ameaça:

  • “ _ _ _ _ _ _ pode ocorrer durante _ _ _ _ _ causando assim um impacto a _ _ _ _ _ _ _”.
  • "Se _ _ _ _ _ _ _ ocorrer, ocorrerá um impacto em _ _ _ _ _ _".

É muito útil usar categorias para identificar riscos adicionais. A organização deve recorrer à sua compreensão do seu contexto (conforme definido na IO3-A2) como outra fonte de categorias de risco, bem como, riscos.

Exemplo de categorias de risco:

  • Organizacional
  • Financeiro (incluindo taxas de câmbio, inflação, tributação, concorrência)
  • Político
  • Legal e Regulatório (incluindo licenciamento, ambiguidade contratual, ações judiciais)
  • Social (incluindo interesse público)
  • Ambiental
  • Técnico e de Conhecimentos (incluindo maturidade tecnológica, complexidade, personalizações)
  • Cadeia de fornecimento
  • Interesse público
  • Perigos naturais
  • Mudanças no mercado

A identificação eficaz do risco deve envolver técnicas de grupo. As ferramentas e técnicas de grupo mais comuns utilizadas na identificação de riscos são as seguintes:

  • Entrevistas com especialistas
  • Brainstorming
  • Técnica Delphi
  • Técnica de Grupo Nominal (NGT)
  • Método Crawford slip
  • Método de analogia
  • Análise SWOT
  • E, claro, listas de verificação, questionários e modelos existentes (com base nas lições aprendidas e na ideia de que nenhum novo projeto representa um conjunto completamente novo de riscos também).

Todas as informações acima sobre os riscos identificados são registadas no Registo de Riscos, para prosseguir com a análise de risco.

Os riscos identificados são analisados para determinar a probabilidade de ocorrência de cada evento e o seu impacto, se ocorrer. A análise de risco envolve quantificar e priorizar riscos para avaliar a extensão de possíveis resultados do projeto/programa. Trata-se principalmente de determinar quais eventos de risco justificam uma resposta.

De notar que esta análise é complicada por vários fatores:

  1. Os riscos podem interagir de maneiras imprevistas.
  2. Um único evento de risco pode causar vários efeitos.
  3. Uma oportunidade para uma parte interessada (por exemplo, custo reduzido) pode ser um risco para outra (por exemplo, funcionalidade reduzida).
  4. Nem todos os riscos são quantificáveis – alguns só podem ser definidos qualitativamente.
  5. Se forem usadas técnicas matemáticas na quantificação, poderão dar a falsa impressão de precisão e de fiabilidade. Tentar adivinhar e aplicar valores quantitativos a eventos imprevisíveis em termos de probabilidade de ocorrência e impacto poderia transmitir uma falsa impressão de precisão e, portanto, ser enganosa.

Ao estimar a probabilidade e o impacto dos eventos de risco, devem ser atribuídos valores quantitativos, quando houver um grau razoável de certeza ou confiança na validez dessas quantidades. Na ausência de capacidade de análise quantitativa, devem ser usados métodos qualitativos.

Tendo estimado a probabilidade e o impacto de cada evento de ameaça, a classificação geral de risco é calculada da seguinte forma:

Probabilidade  x  Impacto = Pontuação geral de risco

 

Abaixo sugerimos um qualitativo "Matriz de risco (Risk Heat Matrix)"para ser usado para estimativas de probabilidade e impacto, juntamente com os seus respetivos"Intervalos de Pontuação de Risco”. Recomenda-se sempre usar um número par de opções para cada eixo (1 a 4 no nosso exemplo), para desencorajar os membros da equipa do projeto a escolher o "meio termo" na sua estimativa e fazê-los pensar e decidir se a sua estimativa será acima ou abaixo do valor mediano.

As estimativas de probabilidade, impacto e pontuação de risco são então inseridas no Registo de risco, para cada risco.

Embora seja importante identificar todos os riscos, em muitos projetos o número de riscos identificados pode ser esmagador. A equipa do projeto pode não rastrear e gerir todos efetivamente. Portanto, prioritizar os riscos é importante para que a equipa possa concentrar o seu esforço nos mais críticos — os riscos que podem causar mais danos.

Para cada risco identificado e documentado no registo de risco, a equipa deve prioritizar quais os riscos que precisam ser abordados imediatamente com o desenvolvimento de uma estratégia de mitigação e quais devem ser rastreados, monitorizados e relatados. Quantos riscos a equipa seleciona para ação imediata dependerá de fatores como o impacto dos riscos identificados, o número de eventos de risco e o tipo de riscos. A equipa deve primeiro concentrar-se nos riscos com uma classificação geral de "H" (Alto) ou " MH " (Médio-alto).

Embora a equipa possa optar por não se concentrar em alguns riscos determinados a ter uma pontuação geral moderada ou baixa – ou seja, "ML"(Médio-Baixo) ou "L" (Baixo) – esses riscos devem ser rastreados e monitorizados, porque a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto podem mudar à medida que o projeto avança. O que foi inicialmente considerado um baixo risco pode repentinamente tornar-se um risco com alto impacto.

Por fim, atualize o Registo de risco com os resultados de Avaliação e Prioritização.

O desenvolvimento das estratégias de gestão de riscos, também conhecidas como desenvolvimento de resposta a riscos, implica identificar várias estratégias de mitigação de riscos para cada risco, avaliar a eficácia de cada opção e selecionar a melhor abordagem. Para cada risco, podem ser aplicáveis várias estratégias ou alternativas. A equipa do projeto deve identificar essas alternativas, avaliar os seus méritos e selecionar aquela que oferece a melhor solução.
Cada organização decidirá quais serão os riscos a tratar e em que grau, de acordo com seu apetite por risco, mas uma regra comum e geral é a seguinte:

  • Riscos Altos não são aceitáveis e devem ser tratados com a maior prioridade..
  • Riscos médios-altos devem ser tratados pois são riscos com alto impacto. Riscos de impacto mais baixos (na mesma faixa média-alta) podem ou não ser tratados.
  • Riscos médios-baixos com um impacto de grau 3 devem ser geridos. Riscos de impacto mais baixos (na mesma faixa média-baixa) podem ser aceitáveis.
  • Baixo risco são aceitáveis, no geral.

Independentemente da sua pontuação, todos os riscos devem ser monitorizados em vários intervalos, caso a sua pontuação mude ao longo do projeto.

As quatro (4) estratégias básicas de resposta a riscos estão listadas abaixo:

  1. Prevenção: eliminar um risco específico, geralmente eliminando a causa ou reorganizando a estrutura do projeto, o que muda a situação para que o risco não afete o projeto.
  2. Mitigação: reduzindo a probabilidade de ocorrência ou o impacto, se ocorrer. Se escolher essa estratégia de resposta a riscos para uma determinada ameaça, deverá implementar um ou mais controlos (medidas que modificam o risco geral). Os controlos podem incluir políticas, procedimentos, práticas, medidas técnicas, dispositivos e quaisquer outras ações que atenuem o risco geral. Por exemplo: estabelecer compromissos firmes de recursos para tarefas em risco, estabelecer uma reserva de gestão para lidar com a possível sobrecarga de custos, monitorizar e gerir o desempenho técnico de tarefas com um fator de alto risco, etc.
  3. Transferência transferir todo ou parte do risco para outra parte. A probabilidade de ocorrência não é reduzida ou eliminada, mas as consequências para a organização são minimizadas. Esse é o caso quando são usados serviços subcontratados ou se a organização adquirir seguros.
  4. Aceitação demonstrar consciência do risco e vontade de aceitar as consequências se o risco ocorrer. Existem duas (2) opções de aceitação possíveis:
      • Passivo: esta é uma decisão de gestão consciente de não tomar nenhuma ação.
      • Ativo: desenvolver um plano de contingência e executá-lo, caso ocorra o evento de risco.

 

As três (3) estratégias básicas de resposta e oportunidades estão listadas abaixo:

  • Ignore: do nothing
  • Ignorar: não fazer nada
  • Melhorar aumentar o valor espectável de uma oportunidade, tentando:
    • Maximizar a probabilidade
    • Maximizar o valor do impacto ou benefício (positivo).
  • Prosseguir: planear a potencial oportunidade, garantindo que a respetiva causa ocorra

Por fim, como de costume, atualize o registo de risco com os planos, controlos e medidas de resposta.

O processo de gestão de riscos e as respostas planeadas devem ser continuamente avaliados e atualizados ao longo do programa e projetos da iniciativa de EC. Avaliar o efeito dos planos de resposta a riscos, fazer ajustes, se necessário, e atualizar os planos conforme necessário, são essenciais para gerir os riscos do projeto de forma eficaz. O plano de gestão de riscos e a sua eficácia devem ser avaliados pelo menos:

  • Periodicamente, em intervalos especificados, ao longo do projeto.
  • Nas principais conquistas do projeto.

Eventos de risco, a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto estão em constante mudança. Novos riscos surgem e os antigos desaparecem. A implementação de ações de mitigação de riscos pode criar novos riscos, que não foram previstos ou alterar os efeitos dos existentes. Portanto, avaliar o plano periodicamente é essencial e devem ser especificadas revisões periódicas no cronograma do projeto.

As principais conquistas também são pontos lógicos no ciclo de vida da gestão de projetos para avaliar como o projeto está a prosseguir e a avaliar as mudanças no ambiente. Sempre que é proposta uma grande mudança de projeto e aprovada para implementação, a equipa do projeto deve analisar como essa mudança afeta o projeto e determinar se são introduzidos novos riscos pela mudança. Novas estratégias de mitigação deverão ser desenvolvidas para lidar com novos riscos.

Ao avaliar e atualizar o plano de gestão de riscos, execute as seguintes etapas:


Rever

as ações de mitigação de riscos que foram implementadas até ao momento, para obter eficácia e a necessidade de novas ações.

Avaliar

os principais eventos de risco para as tarefas que estão a ser implementadas atualmente e para as que serão implementadas num futuro próximo, para verificar se algo mudou ou se as estratégias devem ser modificadas.

Identificar

quaisquer novos riscos, analisá-los, incorporá-los no processo geral de gestão de riscos e desenvolver as correspondentes estratégias de mitigação de riscos.

Desenvolver

novas estratégias de mitigação ou modificar as antigas, se a estratégia atual não funcionar ou se for necessária uma mitigação adicional.

Atualizar

o plano do projeto, conforme apropriado, para refletir as mudanças no plano de gestão de riscos.

Escalar

a gestão do risco se os limiares de risco conhecidos forem aumentados.

Documente os esforços de gestão de Riscos no registo de riscos, para fornecer um histórico das ações e resultados da equipa do projeto. É através desse esforço que a organização pode aprender com a experiência. À semelhança das lições aprendidas, esta documentação fornece à organização informações valiosas sobre quais estratégias e ações funcionaram e quais não funcionaram. A documentação de gestão de riscos deve ser mantida o mais simples possível, mas deve ser atual, completa e precisa.

Alguns riscos genéricos (ou seja, não específicos do projeto) já foram identificados na literatura. O importante aqui é usar as categorias para identificar o maior número possível de riscos relevantes (e oportunidades na próxima secção), e não se preocupar se um risco é categorizado como "Político", mas deveria estar como "Legal". Afinal, um risco pode pertencer a mais de uma categoria.

Categoria de risco: Organizacional

  1. Falta de mentalidade e competências de gestão de mudanças/experiência
  2. Falta de cultura inovadora da empresa
  3. Pressão dos acionistas/investidores para alcançar a sustentabilidade
  4. Falta de recursos essenciais de gestão de recursos/experiência
  5. Ausência de inclusão formal dos princípios da EC na estratégia, objetivos e indicadores de desempenho
  6. Apetite por risco muito baixo
  7. Muitos níveis de hierarquia
  8. Falta de envolvimento e participação dos funcionários
  9. Falta de apoio da gestão ao mais alto nível (é claro que este é um risco clássico para todas as principais iniciativas de mudança, independentemente do objetivo)

Categoria de risco: Financeiro

  1. Alto custo de investimento inicial (por exemplo, para equipamentos e processos de novos produtos, inovação" verde" ou ecológica
  2. Custos operacionais mais altos para modelos de negócios de EC (por exemplo, recolha, triagem e reciclagem de resíduos)
  3. Difícil acesso ao capital operacional e/ou de investimento (por exemplo, quando se trata de financiamento bancário, as PME – e especialmente as pequenas empresas muito jovens – enfrentam dificuldades em obter as garantias ou garantias exigidas pelos bancos, que muitas vezes consideram o financiamento das PME um negócio arriscado)
  4. Riscos de fluxo de caixa (por exemplo, fluxos de caixa atrasados como resultado de modelos de pagamento por utilização)
  5. As PME podem negligenciar os possíveis ganhos financeiros ao melhorar a sua eficiência de recursos e também considerar as práticas de eficiência de recursos dispendiosas para os seus negócios

Categoria de risco: Político

  1. Regulamentos insuficientes para a EC, não cobrindo todos os setores da indústria/PME
  2. Falta de agências governamentais para ajudar as PME na transição para a EC

Categoria de risco: Legal

  1. A inflexibilidade do quadro legislativo nacional e da UE e a lentidão da mudança/adaptação aos requisitos existentes e emergentes da EC
  2. Garantia, manutenção/suporte e/ou retomar obrigações contratuais e regulatórias e, em geral, as responsabilidades em caso de mau funcionamento
  3. A maioria dos instrumentos de gestão ambiental (como o Sistema Europeu de Ecogestão e Auditoria - EMAS (European Eco-Management and Audit Scheme - EMAS)) são produzidos para empresas de maior dimensão, sem ter em conta as especificidades do sector das PME
  4. Falta de clareza sobre vários conceitos da legislação da UE (como a responsabilidade do produtor, a qualidade da recolha separada e as definições de reciclagem, reutilização e recuperação)

Categoria de risco: Social

  1. Risco para a saúde pública (usando materiais reciclados ou reutilizando matérias-primas)
  2. A maioria dos consumidores ainda está focada em produtos práticos e preços baixos.
  3. Muitos consumidores consideram os produtos refabricados como sendo produtos de baixa qualidade
  4. Mudanças na base, perceção e comportamento do consumidor (incluindo moda e estilo de vida)

Categoria de risco: Ambiental

  1. Os clientes são menos sensíveis aos produtos que podem ser manuseados facilmente após a utilização.
  2. Baixa "eco-alfabetização" de muitas PME
  3. Aumento substancial dos encargos administrativos decorrentes da legislação ambiental
  4. As PME não têm o conhecimento e a capacidade específicos para cumprir os requisitos ambientais necessários (consequentemente, muitas vezes dependem de consultores externos a um custo extra)

Categoria de risco: Técnico e de Conhecimentos

  1. Uso de tecnologias não comprovadas
  2. Os profissionais não demonstram conscientização, conhecimentos e compreensão da EC
  3. A maioria dos produtos não é projetada para desconstrução (por exemplo, edifícios)
  4. Muitas PME não têm capacidade técnica para identificar, avaliar e implementar opções técnicas mais avançadas que lhes permitam reduzir os seus impactos ambientais, simultaneamente poupando em custos
  5. Falta de informação (algumas PME nem sequer sabem quais os modelos de negócios circulares disponíveis e que lhes poderão ser benéficos)

Categoria de risco: Cadeia de fornecimento

  1. Número limitado de fornecedores que oferecem materiais circulares
  2. Incerteza na qualidade e volume dos fluxos de retorno
  3. Ausência de rede de apoio, tanto por clientes quanto por fornecedores, para aplicar pressão na direção de compras verdes e/ou extensão de vida dos produtos
  4. A indústria ainda está amplamente ligada ao modelo linear (por exemplo, a administração não investe na promoção da eficiência de recursos ou numa melhor gestão de resíduos, mas investe numa nova campanha de marketing)
  5. Cadeias de fornecimento de circuito fechado e circuito inverso podem aumentar o custo de logística, transporte e energia
  6. As PME, pela sua dimensão e poder de negociação reduzidos, têm pouca influência no envolvimento dos seus fornecedores em atividades sustentáveis
  7. Os fornecedores estão relutantes à promoção de uma cadeia de fornecimento mais ecológica devido aos custos potenciais que podem prejudicar a sua competitividade

Categoria de Oportunidade: Social

  1. Melhoria das relações entre as sociedades locais e as PME
  2. Oportunidades de empregabilidade em negócios ligados à reciclagem
  3. Oportunidades de emprego para licenciados em design e profissionais com experiência relacionada com a EC

Categoria de Oportunidade: Financeira/Económica

  1. Produtividade de recursos, redução de custos de materiais e aumento da receita com as vendas de resíduos
  2. Dissipação da volatilidade dos preços impulsionada pela procura por matérias-primas e risco de oferta (melhorando assim a segurança do fornecimento de matérias-primas)
  3. Vantagem reputacional
  4. Aumento da receita e participação nos mercados acionistas devido ao aumento da competitividade
  5. A gestão de resíduos poderá desbloquear novas oportunidades de negócios

Categoria de Oportunidade: Ambiental

  1. Conservação de recursos naturais (especialmente recursos não renováveis, como água, fósseis, combustíveis e minerais)
  2. Impactos ambientais reduzidos (por meio de energia e material eficientes e menos descargas de água, evitando materiais tóxicos, prolongando o ciclo de vida dos aterros sanitários e a recuperação do ecossistema local)
  3. Proteger a saúde humana e a biodiversidade

Categoria de Oportunidade: Tecnologia

  1. Eficiência de recursos e minimização de desperdício (por maior inovação e adoção de tecnologias mais limpas)
  2. Assistência na industrialização através da simbiose industrial (ou seja, a troca de resíduos entre duas ou mais empresas)
3.1 Quatro fatores de valor do quadro de implementação

A transformação dos processos de negócios de lineares em negócios circulares é essencial num mundo com recursos limitados. O modelo de EC pode efetivamente enfrentar desafios globais e, ao mesmo tempo, criar valor para as empresas que o adotam. Foram identificados quatro pilares de valor para as PME e microempresas que implementam estratégias de EC:

Geração de Receitas

consumidores, empresas e governos estão cada vez mais conscientes do impacto ambiental dos produtos que compram. Assim, estão mais sintonizados com a sustentabilidade ao tomar as suas decisões de compra. As empresas que adotam estratégias de EC alinham-se com as necessidades da sua base de clientes e podem esperar receitas mais elevadas.

Poupança de custos

ao contrário do modelo linear, empregar fornecimentos circulares, minimizar o consumo de energia e reaproveitar resíduos são estratégias circulares que podem levar ao aumento da eficiência e à redução geral de custos para uma empresa..

Fortalecimento da marca

os clientes preferem apoiar cada vez mais as empresas ecológicas. Assim, a circularidade pode ajudar as empresas contra a perdas nos mercados, mas, o mais importante, permitir a diferenciação dos concorrentes. Isso significa que as empresas circulares têm uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes que permanecem no modelo linear.

Mitigação de risco

à medida que os recursos se tornam cada vez mais escassos, os seus preços aumentam e exibem níveis mais altos de volatilidade. Ao adquirir empresas locais, as empresas de fornecimento circulares podem mitigar o risco associado à escassez de recursos virgens.

3.2 Quatro dimensões da implementação da Economia Circular

A tarefa de gerar receita e de ser economicamente viável enquanto as estratégias de EC são implementadas nos setores de construção, fabrico e artesanato pode ser exigente. Se a transformação circular não for executada cuidadosamente, pode representar um risco para a viabilidade de uma organização. Ao contrário das empresas de dimensões maiores, onde a estrutura organizacional é bem definida, as PME e as microempresas normalmente reúnem diferentes processos de negócios num número reduzido de pessoas. É comum existir a concentração de tarefas em poucas pessoas, que são responsáveis por projetar os produtos, escolher as matérias-primas, fazer os produtos, marketing e envolver-se com as vendas.

A cooperação entre processos de negócios é importante quando se trata de implementar modelos de negócios circulares. De acordo com o "manual da economia circular" (Lacy et al., 2020), as empresas interessadas em implementar esses modelos devem alinhar os seus processos de negócios com o progresso em quatro dimensões fundamentais: 

  • Operações
  • Produtos e Serviços
  • Cultura e Organização
  • Ecossistema

Essas dimensões de transformação são interdependentes e devem avançar simultaneamente, embora não necessariamente com a mesma proeminência, para obter a maior tracção para as iniciativas de EC.

Abaixo são analisadas quatro dimensões da implementação da EC usando a indústria de artesanato como um caso ilustrativo. No entanto, também podem ser consideradas para outros grupos-alvo (ou seja, setores da construção e/ou do fabrico).

A. Operações

B. Produtos e Serviços

C. Cultura e organização

D. Ecossistema
3.3A Estratégia: Indústria da Construção

A Indústria da Construção inclui a construção (montagem), manutenção e reparação de:

  • edifícios: estruturas residenciais, industriais, institucionais, comerciais e outras estruturas imóveis
  • infraestruturas e construções pesadas: estradas, autoestradas, túneis, pontes, etc.
  • instalações que são partes integrantes de estruturas e são necessárias à sua utilização.

O setor de construção atraiu recentemente interesse no desenvolvimento de modelos circulares assentes no desempenho. Isto acontece porque a maioria dos ativos dos edifícios, como pisos, paredes internas, etc., têm fases de utilização a longo prazo, altos custos iniciais e custos de manutenção significativos.

3.3B Estratégia: Sector do Fabrico

O setor do Fabrico é definido como qualquer indústria que produz produtos a partir de matérias-primas pelo uso de mão-de-obra ou máquinas manuais e que geralmente é realizada sistematicamente com uma divisão do trabalho. Num sentido mais limitado, o fabrico denota a manufatura ou montagem de componentes em produtos acabados numa escala bastante grande.

3.3C Estratégia: Sector do Artesanato

Os produtos artesanais são os que exigem um alto grau de mão-de-obra manual durante a sua produção e, muitas vezes, estão culturalmente vinculados ao país de origem. Historicamente, o artesanato costumava contar com a comunidade local para uma base de clientes, mas a tecnologia digital de hoje permite que os produtos artesanais alcancem redes mais amplas de clientes. As empresas de artesanato contemporâneas podem empregar materiais e tecnologias tradicionais ou modernas na sua produção e, normalmente, os seus produtos são produzidos como únicos ou em número limitado (Fillis, 2004). O artesanato abrange uma ampla gama de disciplinas e os produtos artesanais podem ser qualquer coisa, desde móveis domésticos e joias até artigos de madeira e metalúrgicos, cerâmica e cerveja.

Usar um formulário

Usaremos um modelo/formulário específico que nos ajudará a prioritizar os nossos projetos de EC. Poderá usar o formulário fornecido na secção anexos deste guia em formato de documento e tabela.

Vamos denominar o documento de Lista de Prioridades do Projeto (Project Prioritisation List) e usá-lo para documentar e acompanhar os critérios e fatores que afetam a prioritização e nos ajudarão a definir as nossas prioridades.

O formulário também será usado para documentar a prioridade definida, a pessoa responsável pela implementação, bem como, o prazo da ação básica para implementar esses projetos/mudanças/sistemas.

Listagem dos projetos/mudanças/sistemas a serem implementados

Para esta parte, apenas terá de preencher as três primeiras colunas do modelo.

A coluna 1 (ID do projeto) será apenas um número de série, começando no 1.

Coluna 2 (Projeto/mudança/sistema a ser implementado) é a descrição dos projetos/mudanças/sistemas identificados para serem implementados na nossa empresa.

A coluna 3 (Depende de – Requer (ID)) é uma coluna importante. É aqui que documentará dependências entre os vários projetos, caso existam. Como dependência, referimo-nos principalmente ao caso de um projeto a ser implementado que exige que a implementação de outro projeto já esteja implementada e concluída antes de ser iniciado.

Por exemplo, a implementação de uma loja online de comércio eletrónico pode (nem sempre) exigir a implementação de um sistema ERP que fornecerá informações sobre a disponibilidade dos produtos aos clientes do site de comércio eletrónico. Se for esse o caso, o sistema ERP deve ser implementado primeiro e o site de comércio eletrónico segundo.

Identificar e avaliar a urgência

A urgência é um parâmetro-chave e reflete a criticidade temporal de um projeto a ser implementado.

Alguns projetos podem ser urgentes devido a requisitos legais/de conformidade ou um novo Regulamento Ambiental, enquanto outros podem ser urgentes porque uma das atividades da sua empresa tem um impacto muito negativo no meio ambiente e precisa ser alterada o mais rápido possível.

Use a Coluna 4 (Lista de fatores relacionados com a urgência da implementação) para documentar cada um dos projetos na sua lista, os motivos e os fatores que definem o seu estado de urgência, bem como, o grau de urgência. Nem todos os projetos são urgentes. Alguns são extremamente urgentes, enquanto outros podem não o ser.

Com base nos principais fatores que identificámos e que afetam a urgência de cada projeto, podemos usar a seguinte escala de classificação para determinar o seu nível de Urgência.

Urgência

Definição
Crítica (4) A implementação do projeto/mudança/sistema é necessária para ser implementada imediatamente para evitar perdas ou impactos graves nos negócios (por exemplo, perdas porque a concorrência está à frente ou a não conformidade com os principais regulamentos) ou para aproveitar uma importante oportunidade de negócios (por exemplo, tornar-se a primeira empresa totalmente automatizada na sua área a oferecer apoio rápido aos clientes).
Alta (3) A implementação do projeto/mudança/sistema é necessária o mais rápido possível devido a potenciais perdas ou impactos nos negócios ou o atraso na implementação pode causar perda de oportunidade.
Média (2) A implementação do projeto/mudança/sistema reorganizará as operações secundárias e resolverá problemas secundários ou aprimorará a funcionalidade. Este projeto pode ser agendado para o médio prazo.
Baixo (1) A implementação do projeto/mudança/sistema levará a certas melhorias, mudanças nas operações, etc.. Essa mudança pode ser agendada para implementação a longo prazo.

 

Vamos documentar o nosso Valor de Urgência na Coluna 5 (Valor de Urgência).

Identificar e avaliar o impacto

Vamos identificar o Impacto como medida do efeito que a implementação de um projeto/mudança/sistema específico terá sobre a empresa, os seus objetivos de negócios, as suas operações, as suas vendas, a sua imagem e reputação de marca, a sua produtividade, os seus lucros e, claro, o seu futuro.

Na Coluna 6 (Lista de fatores relacionados com o impacto (positivo ou negativo) da implementação), podemos documentar todos os impactos (positivos ou negativos) que poderemos identificar para cada projeto/mudança/sistema a ser implementado. Esses impactos, como falado, podem ser positivos ou negativos. [1]

Impactos positivos são aqueles relacionados com a (rápida) realização de objetivos de negócios, melhoria de desempenho operacional, redução de custos e penetração de mercado e angariação de novos clientes (mas não limitados apenas a estes).

Os impactos negativos podem estar relacionados com a falta de competências atuais do pessoal para apoiar o projeto (ou seja, a implementação específica pode exigir um investimento inicial e esforço na formação e educação do pessoal primeiro e, em seguida, prosseguir para a implementação do projeto específico), despesas de capital e disponibilidade (por exemplo, certos projetos podem ser adiados para o próximo outono, pois o fluxo de caixa e a economia da empresa permitirão a implementação).

Em seguida, com base na visão geral que podemos obter (considerando impactos positivos e negativos), seremos capazes de determinar uma Taxa de Impacto e documentá-la em Coluna 7 (Valor do Impacto).

A tabela seguinte lista os critérios para determinar o impacto na nossa empresa na implementação de um sistema de projeto/mudança:

Impacto

Descrição

Extenso(4)

Haverá um amplo impacto nos negócios (positivo e geral); uma vez que os objetivos de negócios são altamente apoiados pelo projeto específico, as operações e melhoria extensiva de desempenho, acesso a novos clientes e mercados, redução de custos, total conformidade com leis e regulamentos etc. serão alcançadas.

Significativo (3)

Há um impacto significativo nos negócios (positivo em geral), pois vários objetivos de negócios são alcançados e/ou um bom grau de conformidade com os regulamentos e leis existentes e/ou redução significativa de custos será alcançado e/ou o desempenho das operações será melhorado ou o acesso a um determinado mercado será obtido.

Moderado (2)

Há algum impacto nos negócios (positivo em geral), pois certos objetivos de negócios são atendidos e/ou um grau de conformidade com os regulamentos e leis existentes e/ou alguma melhoria no desempenho de custos e operações ou acesso a determinados mercados ou clientes.

Diminuto (1)

Menor impacto na melhoria dos negócios (incluindo operações, conformidade, redução de custos, etc.)

 

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Vamos documentar o nosso Valor de Impacto em Coluna 7 (Valor de Impacto).

 

[1] No entanto, deve ser esclarecido que não está na nossa etapa de abordagem atual e apontar para esclarecer se um projeto específico deve ser implementado ou rejeitado devido à lista longa ou aos fortes impactos negativos que pode ter no negócio ou em certas áreas de negócios. A seleção do projeto que deve ser implementado foi feita numa etapa anterior (portanto, a sua necessidade foi identificada numa etapa anterior).

Documentamos quaisquer impactos negativos junto com os positivos, portanto, com base no quadro geral, poderemos determinar o nível de prioridade correto de cada um dos projetos/mudanças/sistemas a serem implementados.

Classificar a prioridade

Como já abordado, o cálculo da prioridade de uma implementação de projeto/mudança/sistema é baseado no impacto e na urgência.

Poderá quantificar a prioridade de um projeto produzindo um número que englobe o "tamanho" da prioridade relativa ao significado dos seus valores de urgência e impacto. Isso é feito multiplicando as pontuações de urgência e impacto:

 

Classificação de prioridade = Urgência X Impacto

Portanto, devemos voltar ao nosso documento, calcular e mapear as classificações de prioridades de todos os projetos/mudanças/sistemas a serem implementados.

6.3.6 Matriz de prioridade

Uma matriz de prioridade é um tipo de "sistema de semáforo" que pode usar para ajudar a visualizar as classificações dos seus projetos. As cores dos semáforos são usadas para distinguir entre as prioridades dos projetos e ajudá-lo a definir melhor a prioritização da implementação de projetos/mudanças/sistemas. A escala começa com verde (para o menos importante) e termina com vermelho (para o mais significativo e de prioridade fundamental).

 

  • Vermelho= Projetos com uma prioridade significativa que devem ser implementados imediatamente (Alta)
  • Laranja= Projetos menos significativos relativos à prioridade de implementação, que deve implementar após os altamente prioritários (Moderada)
  • Verde= Projetos menos prioritários que irá implementar por último (Baixa)

Prioritizando os seus projetos/mudanças/sistemas a serem implementados

Com base no acima mencionado, deve voltar ao registo de prioridades do seu projeto e aplicar este sistema de semáforo para a Coluna 8 (Classificação de Prioridades Inicial). Isso irá ajudá-lo com a sua visão geral da prioritização dos projetos.

Agora, pode classificar a lista de registo pela coluna de classificação de prioridade, então a sua imagem será semelhante à imagem abaixo, facilitando a resposta a perguntas como "quais projetos/mudanças/sistemas devo implementar primeiro?”

Melhorar a prioritização considerando as dependências

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Como discutido acima, alguns projetos dependem de outros e não podem ser implementados se o outro não for implementado já ou em paralelo. Em certos casos, um projeto significativo (pela sua prioridade) pode ser classificado na área vermelha (classificação de prioridade inicial da coluna).

Se olharmos para o ID de Oportunidade número 2 no projeto B, veremos que este projeto: 

  1. primeiro, é classificado como um projeto de ALTA prioridade, e
  2. em segundo lugar, depende do ID de Oportunidade número 6 "Projeto F", que está classificada como um projeto de BAIXA prioridade.

Normalmente, implementaríamos o projeto B inicialmente porque é de ALTA prioridade e, em seguida, implementaríamos o projeto F, pois é um projeto de BAIXA prioridade.

No entanto, como o projeto B (ID=2) não pode ser implementado a menos que o projeto F (ID=6) seja implementado, teremos de alterar a prioridade do projeto F para ser maior ou igual à prioridade do projeto B. Isso garantirá uma implementação suave e lógica e consideração de dependências.

Para lidar com este caso, usaremos a Coluna 9 (Classificação de Prioridade Final) para corrigir o problema. Basta copiar a classificação de prioridade já definida em todos os projetos da coluna 8 para a coluna 9, alterando a classificação de prioridade do projeto F de 2 para 6 (6 é a classificação de prioridade do projeto B). O mesmo se aplica a qualquer projeto que dependa de outro a ser implementado. No final desta etapa, deveríamos ter considerado todas as dependências do projeto e reorganizado a ordem, em conformidade.

 

Conforme observado, classificamos novamente o nosso modelo com base na coluna "Classificação de Prioridade Final". A nossa lista final é a seguinte, considerando todas as dependências.

 

 

Pessoa responsável pelo plano de implementação e execução cronológico

Agora os nossos projetos foram prioritizados e podemos avançar para o próximo passo. Esta é a decisão de implementar, começando naqueles com ALTA prioridade.

Definimos a pessoa responsável pela implementação do projeto e preparamos um plano cronológico para a sua implementação. Podemos documentar ambas as informações na Coluna 10 (Pessoa responsável pela implementação) e Coluna 11 (Plano Cronológico para a Implementação) do nosso modelo. Também podemos usar a Coluna 12 (Notas) para documentar as nossas notas sobre o projeto/mudança/sistema específicos.

O apoio da Comissão Europeia à produção desta publicação não constitui um aval do seu conteúdo, que reflete unicamente o ponto de vista dos autores, e a Comissão não pode ser considerada responsável por eventuais utilizações que possam ser feitas com as informações nela contidas.

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