Circular Economy Implementation Framework – EL

Στο πλαίσιο του έργου REFRAME, το IO3: Πλαίσιο Εφαρμογής Κυκλικής Οικονομίας έχει αναπτυχθεί ειδικά για τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις στους τομείς των κατασκευών, της μεταποίησης και της βιοτεχνίας, το οποίο τις βοηθά να γίνουν πιο φιλικές προς το περιβάλλον. Παρέχει στις μεταποιητικές ΜΜΕ και τους υπαλλήλους πολύ μικρών επιχειρήσεων της ΕΕ, καθώς και στους μελλοντικούς εργαζομένους, πρακτικές γνώσεις σχετικά με την εφαρμογή της μετάβασης στην Κυκλική Οικονομία (ΚΟ) στην επιχείρησή τους.

Το Πλαίσιο Εφαρμογής Κυκλικής Οικονομίας περιλαμβάνει:

  1. Ανάλυση σύμφωνα με τις ομάδες-στόχους του REFRAME των ακόλουθων παραγόντων: οργανωτικών, οικονομικών, πολιτικών, νομικών, κοινωνικών, περιβαλλοντικών, τεχνικών και γνωσιακών και παραγόντων της αλυσίδας εφοδιασμού
  2. Πρότυπο διαδικασίας πλαισίου εφαρμογής
  3. Διαδικασία διαχείρισης κινδύνων και ευκαιριών: Κάθε αλλαγή στο επιχειρηματικό περιβάλλον μπορεί να προκαλέσει κινδύνους που θα μπορούσαν να απειλήσουν την ύπαρξη μιας ΜΜΕ εάν δεν εντοπιστεί σε πρώιμο στάδιο, όπως αλλαγές σε επιχειρηματικές διαδικασίες, προϊόντα και υπηρεσίες, προμηθευτές, επιχειρηματικό μοντέλο κ.λπ. Οι κίνδυνοι αυτοί θα πρέπει να εντοπίζονται, να εκτιμώνται, να αξιολογούνται και να αντιμετωπίζονται για την παρακολούθηση της μετάβασης σε ΚΟ και την επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων της.
  4. Μια συγκεκριμένη για τον κάθε τομέα στρατηγική για την κυκλική οικονομία ανά ομάδα-στόχο (κατασκευή, μεταποίηση και βιοτεχνία), η οποία θα βοηθήσει τις ΜΜΕ & τις πολύ μικρές επιχειρήσεις στον:
    • Επανασχεδιασμό ενός κυκλικού επιχειρηματικού μοντέλου: Αυτό πρέπει να γίνει κυρίως επειδή τα συνήθη επιχειρηματικά μοντέλα βασίζονται σε μια γραμμική οικονομία, όπου βασική αρχή είναι η προστιθέμενη αξία σε ένα συγκεκριμένο προϊόν, ενώ σε ένα μοντέλο ΚΟ η βασική αρχή είναι η διατήρηση της αξίας κάθε προϊόντος.
    • Επανασχεδιασμό των διαδικασιών κυκλικής επιχειρηματικής δραστηριότητας: Μόλις μια ΜΜΕ εφαρμόσει ένα μοντέλο ΚΟ, τροποποιεί τις διαδικασίες της ώστε να πληρούνται οι θεμελιώδεις αρχές της ΚΟ (π.χ. δυνατότητα επαναχρησιμοποίησης και ανακυκλωσιμότητας βιομηχανικών και άλλων προϊόντων). Οι κυκλικές διαδικασίες έχουν ως στόχο να βοηθήσουν τις ΜΜΕ και τις πολύ μικρές επιχειρήσεις στον κατασκευαστικό τομέα και τις πολύ μικρές επιχειρήσεις να επανεξετάσουν ουσιαστικά τον τρόπο με τον οποίο επιτελούν το έργο τους για τη βελτίωση της κυκλικότητας.
    • Επανασχεδιασμό κυκλικών προϊόντων και υπηρεσιών: Ο επανασχεδιασμός υφιστάμενων προϊόντων και υπηρεσιών πραγματοποιείται ώστε τα νέα προϊόντα να είναι εύκολα στη συντήρηση, την επισκευή, την αναβάθμιση, την ανακαίνιση ή την ανακατασκευή.
  5. Πρότυπο ιεράρχησης, με δραστηριότητες προτεραιότητας που πρέπει να γίνουν για την επίτευξη των ανωτέρω.

 

Σκοπός του Πλαισίου της οργανωτικής διαδικασίας είναι να περιγράψει τη διαδικασία του οργανισμού σας για τον εντοπισμό και τον προσδιορισμό εσωτερικών και εξωτερικών θεμάτων, τις απαιτήσεις των ενδιαφερόμενων μερών, τις διαδικασίες που σχετίζονται με μια πιθανή μετάβαση στην κυκλική οικονομία και επηρεάζουν τη στρατηγική κατεύθυνση (πού πηγαίνουμε) και τον επιχειρησιακό σκοπό μας (τι κάνουμε). Παρακάτω περιγράφονται, οι παράγοντες που έχουν προσδιοριστεί ως πιο κρίσιμοι για την κατανόηση του επιχειρηματικού πλαισίου σας.

Συμπερασματικές παρατηρήσεις

Η επιτυχής μετάβαση των ΜΜΕ και των πολύ μικρών επιχειρήσεων, όπως κάθε επιχείρηση, στο κυκλικό μοντέλο, απαιτεί βαθιά κατανόηση των σχετικών παραγόντων. Η διεθνής βιβλιογραφία αναγνωρίζει γενικά τους ακόλουθους παράγοντες, δηλαδή τους οργανωτικούς, χρηματοοικονομικούς, πολιτικούς, νομικούς, κοινωνικούς, περιβαλλοντικούς, τεχνικούς και σχετικούς με την ενημέρωση όσον αφορά στην αλυσίδα αγοράς και εφοδιασμού, η οποία αντίστοιχα μπορεί να λειτουργήσει τόσο ως κινητήρια δύναμη όσο και ως φραγμός. Το παρόν έγγραφο προσφέρει μια μεθοδολογική προσέγγιση για να διευκολύνει τους ιδιοκτήτες και τους διαχειριστές ΜΜΕ/πολύ μικρών επιχειρήσεων να αξιολογήσουν το ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον της επιχείρησής τους. Προς την κατεύθυνση αυτή, αναλύονται οι σημαντικότεροι παράγοντες και, για κάθε παράγοντα, παρέχονται διάφορα ερωτήματα για την καθοδήγηση όσων αναλαμβάνουν την ευθύνη για τη μετάβαση της επιχείρησης σε ένα πλαίσιο ΚΟ.

Έχοντας κατανοήσει το πλαίσιο ΚΟ, οι κατασκευαστικές, βιοτεχνικές και μεταποιητικές ΜΜΕ και οι πολύ μικρές επιχειρήσεις μπορούν στη συνέχεια να υλοποιήσουν τη μετάβαση στο κυκλικό μοντέλο χρησιμοποιώντας τόσο τα αυτοδύναμα αποτελέσματα του εργαλείου όσο και το εκπαιδευτικό υλικό που δημιουργήθηκε στο πλαίσιο του έργου. Για να βοηθήσει περαιτέρω τους χρήστες, το REFRAME δημιούργησε επίσης το εργαλείο iLearn (IO4), το οποίο περιλαμβάνει το εργαλείο ΚΟ S-R, το μάθημα ΚΟ και το πλαίσιο ΚΟ. Ο χρήστης μπορεί να χρησιμοποιήσει το εργαλείο S-R και να λάβει εξατομικευμένα αποτελέσματα από την άποψη ενός προτεινόμενου βήμα προς βήμα οδηγού (Πλαίσιο ΚΟ) σχετικά με τον τρόπο εφαρμογής των διαδικασιών ΚΟ για την εταιρεία και μιας προτεινόμενης μαθησιακής διαδρομής (εκπαιδευτικό πρόγραμμα ΚΟ) που θα πρέπει να μελετηθεί ώστε να είναι σε θέση να εφαρμόσει τις αρχές της ΚΟ.

Εισαγωγή

Κάθε αλλαγή στο επιχειρησιακό περιβάλλον ενός οργανισμού, όπως μια πρωτοβουλία ΚΟ, ενέχει κινδύνους που θα μπορούσαν να επηρεάσουν όχι μόνο την ικανότητά του να επιτύχει τους στρατηγικούς στόχους και τα αποτελέσματά του, αλλά και να απειλήσουν την ίδια την ύπαρξή του, εάν δεν εντοπιστεί σε πρώιμο στάδιο και αντιμετωπιστεί εγκαίρως.

Η μετάβαση μιας εταιρείας σε ένα Μοντέλο Κυκλικής Οικονομίας (ΜΚΟ) συνιστά σημαντική αλλαγή. Αυτή η αλλαγή θα μπορούσε να κυμαίνεται από ένα «πράσινο» έργο ανάπτυξης προϊόντων έως ένα σημαντικό πρόγραμμα διαχείρισης αλλαγών, που περιλαμβάνει ένα πλήθος έργων, πολλά από τα οποία είναι αλληλένδετα και αλληλεξαρτώμενα.

Έτσι, ενδέχεται να προκύψουν διάφοροι κίνδυνοι και τελικά να απειληθεί η επιτυχής μετάβαση του οργανισμού σε ένα ΜΚΟ. Οι κίνδυνοι αυτοί θα πρέπει να εντοπίζονται, να αναλύονται, να αξιολογούνται και να αντιμετωπίζονται αναλόγως και αμέσως. Ορισμένοι κίνδυνοι θα είναι κοινοί σε όλα τα έργα και ορισμένοι θα είναι ειδικοί για κάθε έργο. Μέσω αυτής της ανάλυσης, θα μπορούσαν επίσης να βρεθούν θετικοί κίνδυνοι που θα μπορούσαν να αποκαλύψουν ευκαιρίες που οδηγούν, για παράδειγμα, σε νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες, νέες αγορές, βελτίωση της αποδοτικότητας του κόστους ή βελτιωμένες διαδικασίες.

Σχετικές ορολογίες και έννοιες από τα Διεθνή Πρότυπα των ISO31000 και ISO14001 χρησιμοποιούνται, μαζί με τις βέλτιστες πρακτικές διαχείρισης κινδύνων και αλλαγών του έργου, που βρίσκονται στον «οδηγό PMBoK» και στη σχετική βιβλιογραφία.

Τέλος, για να βοηθηθούν οι ομάδες-στόχοι να αρχίσουν να διερευνούν και να προσαρμόζουν το Μητρώο Κινδύνων/Ευκαιριών στο περιβάλλον τους καθώς και στα έργα που σχετίζονται με την υλοποίηση ενός ΜΚΟ, παρουσιάζεται ενδεικτικός κατάλογος των αντίστοιχων κινδύνων και ευκαιριών.

01

Κίνδυνος

αβέβαιο γεγονός ή προϋπόθεση που, εάν συμβεί, επηρεάζει τουλάχιστον ένα έργο ή έναν επιχειρηματικό στόχο.

02

Ευκαιρία

αβέβαιο γεγονός ή προϋπόθεση που μπορεί να έχει θετικό αντίκτυπο σε ένα έργο ή επιχειρηματικό στόχο, εφόσον επιδιώκεται.

03

Διαδικασία διαχείρισης κινδύνων και ευκαιριών

η συνεχής και προληπτική διαδικασία εντοπισμού κινδύνων/ευκαιριών έργων, ανάλυσης & αξιολόγησης, σχεδιασμού κατάλληλων μέτρων απόκρισης κινδύνων, εφαρμογής σχεδίων δράσης και παρακολούθησης των σχεδίων μέχρι την ολοκλήρωση.

04

Συνιστώσες του κινδύνου

  • Συμβάν που μπορεί να συμβεί ή όχι (γεγονός απειλής/κινδύνου)
  • Η πιθανότητα επέλευσης του εν λόγω γεγονότος
  • Ο αντίκτυπος της επέλευσης του εν λόγω γεγονότος

05

Επιθυμία Ανάληψης Κινδύνου

είναι το επίπεδο κινδύνου που ένας οργανισμός είναι διατεθειμένος να αποδεχθεί για την επίτευξη των στόχων του προτού κριθεί αναγκαία η ανάληψη δράσης για τη μείωση του. Αντιπροσωπεύει μια ισορροπία μεταξύ των δυνητικών οφελών της καινοτομίας και των απειλών που αναπόφευκτα συνεπάγεται η αλλαγή. Το πρότυπο διαχείρισης κινδύνου ISO 31000 αναφέρεται στην ανάληψη κινδύνων ως «ποσότητα και είδος κινδύνου που ένας οργανισμός είναι διατεθειμένος να επιδιώξει, να διατηρήσει ή να αναλάβει».

06

Υπολειπόμενος κίνδυνος

οποιοδήποτε επίπεδο κινδύνου παραμένει μετά την εφαρμογή των μέτρων μείωσης του κινδύνου.

07

Μητρώο Κινδύνων

ένα ζωντανό έγγραφο - αποθετήριο, στο οποίο καταγράφονται και επικαιροποιούνται τα αποτελέσματα της διαδικασίας διαχείρισης κινδύνου κατά τη διάρκεια του έργου/προγράμματος.

Οι πληροφορίες μπορούν να περιλαμβάνουν: αναγνωριστικός κωδικός κινδύνου, κατηγορία, σχέδιο (προαιρετικό), ιδιοκτήτης του κινδύνου, δήλωση απειλής/κινδύνου (γνωστή και ως περιγραφή κινδύνου), εντοπισμός ενεργοποίησης (πώς θα γνωρίζουμε ότι συνέβη το συμβάν κινδύνου — προαιρετικό), πιθανότητα, επίπτωση, βαθμολογία κινδύνου, κατάταξη/προτεραιότητα, στρατηγική αντίδρασης, σχέδιο/-α αντίδρασης (θα μπορούσαν να περιέχουν παραπομπές σε χωριστά έγγραφα, ελέγχους ή μέτρα του σχεδίου), υπολειπόμενος κίνδυνος (επικαιροποιημένος μετά από κάθε εφαρμογή στρατηγικής αντίδρασης), κάθε άλλη πληροφορία με σκοπό την επίτευξη υψηλού επιπέδου κατανόησης των κινδύνων & της κατάστασής τους

08

Μητρώο Ευκαιριών

ένα ζωντανό έγγραφο - αποθετήριο, στο οποίο καταγράφονται και επιδιώκονται οι ευκαιρίες.

Οι πληροφορίες μπορούν να περιλαμβάνουν: αναγνωριστικό ευκαιρίας, κατηγορία, σχέδιο (προαιρετικό), ιδιοκτήτης ευκαιρίας, δήλωση εκδήλωσης ευκαιρίας (γνωστή και ως περιγραφή ευκαιρίας), ανίχνευση ενεργοποίησης (πώς θα γνωρίζουμε ότι συνέβη το γεγονός ευκαιρίας — προαιρετικό), πιθανότητα, (θετικός) αντίκτυπος/ωφέλεια, βαθμολογία ευκαιρίας, κατάταξη/προτεραιότητα, στρατηγική αντίδρασης, σχέδιο ή σχέδια εκμετάλλευσης (θα μπορούσαν να περιέχουν παραπομπές σε χωριστά έγγραφα του σχεδίου), οποιαδήποτε άλλη πληροφορία με σκοπό την επίτευξη υψηλού επιπέδου κατανόησης των ευκαιριών & της κατάστασής τους

Για να αποφευχθεί η σύγχυση, από το σημείο αυτό — εκτός εάν σημειωθεί διαφορετικά- το παρόν έγγραφο και η αντίστοιχη ορολογία θα εστιάζονται στους κινδύνους. Ωστόσο, θα πρέπει να είναι σχετικά απλό για τον ειδικό εκπαιδευόμενο να προσαρμόζει τη διαδικασία στις ευκαιρίες, αντί στους κινδύνους.

Η διαδικασία διαχείρισης κινδύνων περιλαμβάνει τέσσερις (4) φάσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν επτά (7) στάδια.

Κατά τη διάρκεια της μετάβασης σας σε ΜΚΟ, ενδέχεται να επέλθουν πολλές διαρθρωτικές αλλαγές στις επιχειρηματικές δραστηριότητες εντός της εταιρείας, δημιουργώντας έτσι νέους κινδύνους που θα πρέπει να εντοπιστούν σε πρώιμο στάδιο. Συγκεκριμένα, οι τομείς που θα πρέπει να εξεταστούν προσεκτικά για τη δημιουργία νέων κινδύνων είναι οι εξής:

  1. Νέο επιχειρηματικό μοντέλο Κυκλικής Οικονομίας
  2. Νέες ανασχεδιασμένες επιχειρηματικές διαδικασίες Κυκλικής Οικονομίας
  3. Νέα προϊόντα και υπηρεσίες Κυκλικής Οικονομίας

Ο προσδιορισμός του κινδύνου είναι ο πλήρης προσδιορισμός πιθανών συμβάντων κινδύνου, με τη χρήση μιας δομημένης και συνεκτικής προσέγγισης, και η μείωση της ασάφειας στην περιγραφή του υπό μελέτη συμβάντος κινδύνου. Ο προσδιορισμός του κινδύνου θα πρέπει να πραγματοποιείται όχι μόνο κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού του έργου αλλά και συνεχώς καθ’ όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου.

Θα πρέπει να προσδιοριστούν τόσο οι εσωτερικοί όσο και οι εξωτερικοί κίνδυνοι:

 

Eσωτερικοί κίνδυνοι:

μπορούν να ελεγχθούν ή να επηρεαστούν από την ομάδα έργου ή σχεδιασμού, όπως οι αναθέσεις πόρων & διαθεσιμότητας, το χρονοδιάγραμμα και οι εκτιμήσεις κόστους, και το είδος σύμβασης.

Εξωτερικοί κίνδυνοι:

οι κίνδυνοι που εκφεύγουν του ελέγχου της επιρροής του έργου ή της ομάδας σχεδιασμού, όπως οι αποφάσεις των πελατών, οι μετατοπίσεις της αγοράς ή οι κυβερνητικές ενέργειες.

Η αποτελεσματικότητα ολόκληρης της διαδικασίας διαχείρισης κινδύνου είναι εξίσου καλή με την ποιότητα και την ιδιαιτερότητα των δηλώσεων για συμβάντα απειλής.

Τα ακόλουθα είναι δύο (2) συνιστώμενα γενικά μοντέλα για τις δηλώσεις συμβάντων απειλής:

  • «_ _ _ _ _ _ μπορεί να συμβεί κατά τη διάρκεια _ _ _ _ _ _ προκαλώντας αντίκτυπο σε _ _ _ _ _ _ _ _».
  • «Αν συμβεί _ _ _ _ _ _ _ _, τότε μια επίπτωση στο _ _ _ _ _ θα συμβεί».

Είναι πολύ χρήσιμο να χρησιμοποιούνται κατηγορίες για τον εντοπισμό πρόσθετων κινδύνων. Ο οργανισμός θα πρέπει να χρησιμοποιεί την κατανόηση του πλαισίου του (όπως ορίζεται στην παράγραφο IO3-A2) ως άλλης πηγής κατηγοριών κινδύνου, καθώς και αυτούς καθαυτούς τους κινδύνους.

Παράδειγμα κατηγοριών κινδύνου:

  • Οργανωτικός
  • Χρηματοοικονομικός (συμπεριλαμβανομένων των συναλλαγματικών ισοτιμιών, του πληθωρισμού, της φορολογίας, του ανταγωνισμού)
  • Πολιτικός
  • Νομικός & Ρυθμιστικός (συμπεριλαμβανομένης της αδειοδότησης, ασάφεια της σύμβασης, αγωγές)
  • Κοινωνικός (συμπεριλαμβανομένου του δημόσιου συμφέροντος)
  • Περιβαλλοντικός
  • Τεχνικός & Γνώσεων (συμπεριλαμβανομένης της τεχνολογικής ωριμότητας, πολυπλοκότητας, προσαρμογής)
  • Αλυσίδας εφοδιασμού
  • Δημοσίου συμφέροντος
  • Φυσικός
  • Μεταβολών της αγοράς

Ο αποτελεσματικός προσδιορισμός των κινδύνων θα πρέπει να περιλαμβάνει τεχνικές ομαδοποίησης. Τα συνηθέστερα εργαλεία και τεχνικές ομαδοποίησης που χρησιμοποιούνται για την ταυτοποίηση κινδύνων είναι τα ακόλουθα:

  • Συνεντεύξεις εμπειρογνωμόνων
  • Αναζήτηση ιδεών
  • Τεχνική Delphi
  • Nominal Group Τεχνική (NGT)
  • Ολίσθηση Crawford
  • Μέθοδος αναλογίας
  • Ανάλυση SWOT
  • και φυσικά, οι υφιστάμενοι κατάλογοι ελέγχου, ερωτηματολόγια και υποδείγματα (με βάση τα διδάγματα που αντλήθηκαν και την ιδέα ότι κανένα νέο σχέδιο δεν αντιπροσωπεύει επίσης ένα εντελώς νέο σύνολο κινδύνων).

Όλες οι ανωτέρω πληροφορίες σχετικά με τους εντοπιζόμενους κινδύνους καταγράφονται στο Μητρώο Κινδύνων, προκειμένου να πραγματοποιηθεί η Ανάλυση Κινδύνου.

Οι εντοπιζόμενοι κίνδυνοι αναλύονται για να προσδιοριστεί η πιθανότητα εμφάνισης κάθε συμβάντος και ο αντίκτυπός του εάν συμβεί. Η ανάλυση κινδύνου περιλαμβάνει ποσοτικό προσδιορισμό και ιεράρχηση των κινδύνων για την αξιολόγηση του φάσματος των πιθανών αποτελεσμάτων των σχεδίων/προγραμμάτων. Αφορά κυρίως τον προσδιορισμό των κινδύνων που δικαιολογούν την αντίδραση.

Πρέπει να σημειωθεί ότι η ανάλυση αυτή περιπλέκεται από διάφορους παράγοντες:

  1. Οι κίνδυνοι μπορεί να αλληλεπιδρούν με απρόβλεπτους τρόπους.
  2. Ένα μεμονωμένο συμβάν κινδύνου μπορεί να προκαλέσει πολλαπλές επιδράσεις.
  3. Μια ευκαιρία για ένα ενδιαφερόμενο μέρος (π.χ. μειωμένο κόστος) μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο για ένα άλλο (π.χ. μειωμένη λειτουργικότητα).
  4. Δεν είναι προσδιορίσιμοι όλοι οι κίνδυνοι — ορισμένοι μπορούν να καθοριστούν μόνο ποιοτικά.
  5. Εάν χρησιμοποιούνται μαθηματικές τεχνικές για τον ποσοτικό προσδιορισμό, μπορούν να δώσουν ψευδή εντύπωση ακρίβειας και αξιοπιστίας. Η προσπάθεια να εικάσει κάποιος και να εφαρμόσει ποσοτικές τιμές σε γεγονότα που είναι απρόβλεπτα από την άποψη της πιθανότητας εμφάνισης και του αντίκτυπου, θα μπορούσε να δημιουργήσει εσφαλμένη εντύπωση ακρίβειας και, ως εκ τούτου, να είναι παραπλανητική.

Κατά την εκτίμηση της πιθανότητας και του αντικτύπου των γεγονότων κινδύνου, οι ποσοτικές τιμές θα πρέπει να καθορίζονται όταν υπάρχει εύλογος βαθμός βεβαιότητας ή εμπιστοσύνης στην εγκυρότητα των εν λόγω ποσοτήτων. Ελλείψει ικανότητας ποσοτικής ανάλυσης, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται ποιοτικές μέθοδοι.

Αφού εκτιμηθεί η πιθανότητα και ο αντίκτυπος κάθε απειλητικού γεγονότος, η συνολική διαβάθμιση επικινδυνότητας υπολογίζεται ως εξής:

Πιθανότητα   Επιπτώσεις = συνολική βαθμολογία κινδύνου

 

Παρακάτω προτείνεται ένας ποιοτικός «Πίνακας θερμότητας κινδύνου» που θα χρησιμοποιηθεί για εκτιμήσεις πιθανότητας και επιπτώσεων, μαζί με τα αντίστοιχα «σειρά βαθμολογίας κινδύνου». Συνιστάται να χρησιμοποιείτε πάντα έναν άρτιο αριθμό επιλογών για κάθε άξονα (1 έως 4 στο παράδειγμά μας), να αποθαρρύνετε τα μέλη της ομάδας έργου να επιλέγουν το «μέσο αριθμό» κατά την εκτίμηση, και να τα κάνετε να σκέφτονται και να αποφασίζουν αν η εκτίμησή τους θα είναι πάνω ή κάτω από τη διάμεση τιμή.

Στη συνέχεια, οι εκτιμήσεις για την πιθανότητα, τον αντίκτυπο και τη βαθμολογία κινδύνου καταχωρίζονται στο Μητρώο Κινδύνων, για κάθε κίνδυνο.

Αν και είναι σημαντικό να εντοπιστούν όλοι οι κίνδυνοι, σε πολλά έργα ο αριθμός των εντοπισθέντων κινδύνων μπορεί να είναι υπερβολικός. Η ομάδα του έργου δεν μπορεί να εντοπίσει και να διαχειριστεί αποτελεσματικά όλα αυτά. Ως εκ τούτου, η ιεράρχηση των κινδύνων είναι σημαντική, ώστε η ομάδα να μπορεί να εστιάσει την προσπάθειά της στους πιο κρίσιμους — τους κινδύνους που μπορούν να βλάψουν περισσότερο.

Για κάθε κίνδυνο που προσδιορίζεται και τεκμηριώνεται στο μητρώο κινδύνων, η ομάδα πρέπει να δώσει προτεραιότητα στους κινδύνους που πρέπει να αντιμετωπιστούν αμέσως με την ανάπτυξη στρατηγικής μετριασμού και ποιοι πρέπει να παρακολουθούνται και να αναφέρονται. Το πόσοι κίνδυνοι θα επιλέξει η ομάδα τελικά για άμεση αντιμετώπιση θα εξαρτηθεί από διάφορους παράγοντες όπως ο αντίκτυπος των εντοπισθέντων κινδύνων, ο αριθμός των συμβάντων κινδύνου και το είδος των κινδύνων. Η ομάδα θα πρέπει πρώτα να επικεντρωθεί σε κινδύνους με συνολική διαβάθμιση «Υ» (υψηλή) ή «MΥ» (μεσαία-υψηλή).

Αν και η ομάδα μπορεί να επιλέξει να μην επικεντρωθεί σε ορισμένους κινδύνους που έχουν προσδιοριστεί ότι έχουν μέτρια ή χαμηλή συνολική βαθμολογία — δηλ. «ΜΧ» (Μέτρια – Χαμηλή) ή «Χ» (Χαμηλή) — οι κίνδυνοι αυτοί πρέπει να παρακολουθούνται και να αναφέρονται, διότι η πιθανότητα εμφάνισής τους και ο αντίκτυπός τους ενδέχεται να αλλάξουν κατά την εξέλιξη του έργου. Αυτό που αρχικά θεωρήθηκε χαμηλός κίνδυνος μπορεί ξαφνικά να μετατραπεί σε κίνδυνο με υψηλό αντίκτυπο.

Τέλος, γίνεται επικαιροποίηση του μητρώου κινδύνων με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης & κατά προτεραιότητα.

Η ανάπτυξη στρατηγικών διαχείρισης κινδύνων που αναφέρονται επίσης ως ανάπτυξη αντιμετώπισης κινδύνων συνεπάγεται τον προσδιορισμό διαφόρων στρατηγικών μετριασμού του κινδύνου για κάθε κίνδυνο, την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας κάθε επιλογής και την επιλογή της βέλτιστης προσέγγισης. Για κάθε κίνδυνο, ενδέχεται να εφαρμόζονται διάφορες στρατηγικές ή εναλλακτικές λύσεις. Η ομάδα του έργου πρέπει να εντοπίσει αυτές τις εναλλακτικές λύσεις, να αξιολογήσει τα προσόντα τους και να επιλέξει αυτή που προσφέρει την καλύτερη λύση.

Κάθε οργανισμός θα αποφασίσει ποιους κινδύνους θα αντιμετωπίσει και σε ποιο βαθμό, σύμφωνα με την επιθυμία του για κίνδυνο, αλλά ένας κοινός και γενικός κανόνας είναι ο εξής:

  • Οι υψηλοί κίνδυνοι δεν είναι αποδεκτοί και θα πρέπει να αντιμετωπίζονται υποχρεωτικά.
  • Οι υψηλοί-μεσαίοι κίνδυνοι πρέπει να αντιμετωπίζονται με προτεραιότητα αυτούς που έχουν υψηλό αντίκτυπο/ επιπτώσεις. Οι κίνδυνοι με χαμηλότερο αντίκτυπο/ επιπτώσεις μπορούν να αντιμετωπιστούν ή να μην αντιμετωπιστούν.
  • Οι μεσαίοι-χαμηλοί κίνδυνοι με αντίκτυπο/ επίπτωση 3 πρέπει να αντιμετωπιστούν. Μπορεί να είναι αποδεκτοί χαμηλότεροι κίνδυνοι.
  • Οι χαμηλοί κίνδυνοι είναι συνήθως αποδεκτοί.

Ανεξάρτητα από τη βαθμολογία τους, όλοι οι κίνδυνοι θα πρέπει να παρακολουθούνται σε διάφορα χρονικά διαστήματα, ειδικά σε περίπτωση μεταβολής της βαθμολογίας τους καθ’ όλη τη διάρκεια του έργου.

Οι τέσσερις (4) βασικές στρατηγικές αντιμετώπισης κινδύνων παρατίθενται κατωτέρω:

  1. Αποφυγή: εξάλειψη ενός ειδικού κινδύνου, συνήθως με την εξάλειψη της αιτίας ή την αναδιοργάνωση της δομής του έργου, η οποία μεταβάλλει την κατάσταση έτσι ώστε ο κίνδυνος να μην μπορεί να επηρεάσει το έργο.
  2. Μετριασμός: μείωση της πιθανότητας εμφάνισης ή του αντικτύπου/ επίπτωσης εάν συμβεί. Εάν επιλέξετε αυτή τη στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνων για μια συγκεκριμένη απειλή, θα πρέπει να εφαρμόσετε έναν ή περισσότερους ελέγχους (μέτρα που τροποποιούν τον συνολικό κίνδυνο). Οι έλεγχοι μπορεί να περιλαμβάνουν πολιτικές, διαδικασίες, πρακτικές, τεχνικά μέτρα, συσκευές και οποιεσδήποτε άλλες δράσεις που μετριάζουν τον συνολικό κίνδυνο. Για παράδειγμα: θέσπιση αυστηρών δεσμεύσεων όσον αφορά τους πόρους για εργασίες που διατρέχουν τον κίνδυνο, δημιουργία αποθεματικού διαχείρισης για τη διαχείριση της πιθανής υπέρβασης του κόστους, παρακολούθηση και διαχείριση των τεχνικών επιδόσεων των καθηκόντων με παράγοντα υψηλού κινδύνου, κ.λπ.
  3. Μεταφορά: μεταβίβαση του συνόλου ή μέρους του κινδύνου σε άλλο μέρος. Η πιθανότητα εμφάνισης δεν μειώνεται ή εξαλείφεται, αλλά οι συνέπειες για τον οργανισμό ελαχιστοποιούνται. Αυτό συμβαίνει όταν χρησιμοποιούνται υπεργολάβοι ή όταν ο οργανισμός αγοράζει ασφάλιση.
  4. Αποδοχή: επίδειξη της ευαισθητοποίησης σχετικά με τον κίνδυνο και της προθυμίας να αποδεχθούν τις συνέπειες σε περίπτωση εμφάνισης του κινδύνου. Υπάρχουν δύο (2) επιλογές αποδοχής:
    • Παθητική: αυτή είναι μια συνειδητή απόφαση της διοίκησης να μην αναλάβει δράση.
    • Ενεργός: να αναπτύξει σχέδιο έκτακτης ανάγκης και να το εκτελέσει, σε περίπτωση που συμβεί ο κίνδυνος.

 

Οι τρεις (3) βασικές στρατηγικές ανταπόκρισης σε ευκαιρίες παρατίθενται κατωτέρω:

  • Αγνόηση: δεν κάνουμε τίποτα
  • Ενίσχυση: αύξηση της αναμενόμενης αξίας μιας ευκαιρίας, προσπαθώντας να:
    • Μεγιστοποιήσουμε την πιθανότητα
    • Μεγιστοποιήσουμε την αξία του (θετικού) αντίκτυπου ή οφέλους.
  • Επιδίωξη: σχεδιασμός της δυνητικής ευκαιρίας με την εξασφάλιση της αντίστοιχης αιτίας

Τέλος, όπως συνήθως, γίνεται επικαιροποίηση του μητρώου κινδύνων με τα σχέδια αντιμετώπισης, τους ελέγχους και τα μέτρα.

Η διαδικασία διαχείρισης κινδύνου και οι προγραμματισμένες απαντήσεις πρέπει να αξιολογούνται και να επικαιροποιούνται συνεχώς καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος και των έργων για την μετάβαση ενός μοντέλου ΚΟ. Η αξιολόγηση των επιπτώσεων των σχεδίων αντιμετώπισης κινδύνων, η πραγματοποίηση προσαρμογών, εφόσον απαιτείται, και η επικαιροποίηση των σχεδίων, κατά περίπτωση, είναι ουσιαστικής σημασίας για την αποτελεσματική διαχείριση των κινδύνων του έργου. Το σχέδιο διαχείρισης κινδύνου και η αποτελεσματικότητά του θα πρέπει να αξιολογούνται τουλάχιστον:

  • Περιοδικά, σε καθορισμένα χρονικά διαστήματα, καθ’ όλη τη διάρκεια του έργου
  • Στα ορόσημα των μεγάλων έργων

Τα συμβάντα κινδύνου, η πιθανότητα εμφάνισής τους και ο αντίκτυπός τους μεταβάλλονται συνεχώς. Αναδύονται νέοι κίνδυνοι και οι παλιοί εξαφανίζονται. Η εφαρμογή δράσεων μετριασμού του κινδύνου μπορεί να δημιουργήσει νέους κινδύνους, οι οποίοι δεν είχαν προβλεφθεί, ή να μεταβάλει τις επιπτώσεις των υφιστάμενων. Ως εκ τούτου, η περιοδική αξιολόγηση του σχεδίου είναι κρίσιμης σημασίας και οι περιοδικές αναθεωρήσεις θα πρέπει να προσδιορίζονται στο χρονοδιάγραμμα του έργου.

Σημαντικά ορόσημα αποτελούν επίσης λογικά σημεία του κύκλου ζωής της διαχείρισης του έργου για την αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας του έργου και την αξιολόγηση των αλλαγών στο περιβάλλον. Κάθε φορά που προτείνεται και εγκρίνεται μια αλλαγή μεγάλου έργου προς υλοποίηση, η ομάδα του έργου θα πρέπει να εξετάζει τον τρόπο με τον οποίο η αλλαγή αυτή επηρεάζει το έργο και να προσδιορίζει εάν η αλλαγή εισάγει νέους κινδύνους. Θα πρέπει να αναπτυχθούν νέες στρατηγικές μετριασμού για την αντιμετώπιση τυχόν νέων κινδύνων.

Κατά την αξιολόγηση και την επικαιροποίηση του σχεδίου διαχείρισης κινδύνου, εκτελούνται τα ακόλουθα βήματα:


Επανεξέταση

των δράσεων μετριασμού του κινδύνου που έχουν εφαρμοστεί μέχρι σήμερα, της αποτελεσματικότητας και της ανάγκης για περαιτέρω δράση.

Αξιολόγηση

των κυριότερων συμβάντων κινδύνου για τα καθήκοντα που εκτελούνται επί του παρόντος και για εκείνα που πρόκειται να υλοποιηθούν στο εγγύς μέλλον, για να διαπιστωθεί εάν έχει αλλάξει κάτι ή εάν οι στρατηγικές πρέπει να τροποποιηθούν.

Εντοπισμός

τυχόν νέων κινδύνων, ανάλυσή τους, ενσωμάτωσή τους στη συνολική διαδικασία διαχείρισης κινδύνου και ανάπτυξη αντίστοιχων στρατηγικών μετριασμού του κινδύνου.

Ανάπτυξη

νέων στρατηγικών μετριασμού ή τροποποίηση παλαιών στρατηγικών, εάν η τρέχουσα στρατηγική λειτουργεί ανεπαρκώς ή απαιτείται περαιτέρω μετριασμός.

Επικαιροποίηση

του σχεδίου έργου, κατά περίπτωση, ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι αλλαγές στο σχέδιο διαχείρισης κινδύνου.

Κλιμάκωση

της διαχείρισης του κινδύνου σε περίπτωση αύξησης των γνωστών ορίων κινδύνου.

Τέλος, τεκμηριώνονται οι προσπάθειες διαχείρισης κινδύνων στο Μητρώο Κινδύνων, ώστε να παρέχεται ιστορικό των δράσεων και των αποτελεσμάτων της ομάδας έργου. Μέσα από αυτή την προσπάθεια ο οργανισμός μπορεί να μάθει από την εμπειρία. Παρόμοια με τα διδάγματα που αντλήθηκαν, η εν λόγω τεκμηρίωση παρέχει στον οργανισμό πολύτιμες πληροφορίες σχετικά με το ποιες στρατηγικές και δράσεις έχουν λειτουργήσει και ποιες όχι. Η τεκμηρίωση διαχείρισης κινδύνου θα πρέπει να διατηρείται όσο το δυνατόν απλούστερη, αλλά θα πρέπει να είναι επικαιροποιημένη, πλήρης και ακριβής.

Στη βιβλιογραφία έχουν ήδη εντοπιστεί αρκετοί γενικοί κίνδυνοι (δηλαδή όχι ειδικοί για κάθε έργο). Το σημαντικό εδώ είναι να χρησιμοποιηθούν οι κατηγορίες για τον εντοπισμό όσο το δυνατόν περισσότερων σχετικών κινδύνων (και ευκαιριών στην επόμενη ενότητα) και να μην ανησυχούμε εάν ένας κίνδυνος ταξινομείται στην κατηγορία «Πολιτικοί», ενώ θα πρέπει να είναι «Νομικοί». Εξάλλου, ένας κίνδυνος μπορεί να ανήκει σε περισσότερες από μία κατηγορίες.

Κατηγορία Κινδύνων: Οργανωτικοί

  1. Έλλειψη νοοτροπίας διαχείρισης αλλαγών & ικανότητες/εμπειρία
  2. Έλλειψη καινοτόμου επιχειρηματικού πνεύματος
  3. Πίεση από μετόχους/επενδυτές για την επίτευξη βιωσιμότητας
  4. Έλλειψη βασικών ικανοτήτων διαχείρισης πόρων/εμπειρίας
  5. Μη τυπική συμπερίληψη των αρχών ΚΟ στη στρατηγική, τους στόχους και τους δείκτες επιδόσεων
  6. Πολύ χαμηλού διάθεση ανάληψης κινδύνου
  7. Πολλά επίπεδα ιεραρχίας
  8. Έλλειψη συμμετοχής και εμπλοκής των εργαζομένων
  9. Έλλειψη στήριξης από την ανώτατη διοίκηση (φυσικά πρόκειται για κλασικό κίνδυνο για όλες τις μείζονες πρωτοβουλίες αλλαγής, ανεξάρτητα από τον στόχο)

Κατηγορία Κινδύνων: Οικονομικοί

  1. Υψηλό αρχικό κόστος επένδυσης (π.χ. για τον εξοπλισμό νέων προϊόντων & διαδικασίες, «πράσινη» καινοτομία)
  2. Υψηλότερο κόστος λειτουργίας για επιχειρηματικά μοντέλα ΚΟ (π.χ. συλλογή, διαλογή & ανακύκλωση αποβλήτων)
  3. Δύσκολη πρόσβαση σε επιχειρησιακά και/ή επενδυτικά κεφάλαια (π.χ. όσον αφορά την τραπεζική χρηματοδότηση, οι ΜΜΕ -και ιδίως οι πολύ νέες μικρές επιχειρήσεις- αντιμετωπίζουν δυσκολίες όσον αφορά την απόκτηση των εξασφαλίσεων ή των εγγυήσεων που απαιτούνται από τις τράπεζες, οι οποίες συχνά θεωρούν τη χρηματοδότηση των ΜΜΕ επικίνδυνη επιχείρηση)
  4. Κίνδυνοι ταμειακών ροών (π.χ. καθυστερημένες ταμειακές ροές ως αποτέλεσμα μοντέλων πληρωμής ανά χρήση)
  5. Οι ΜΜΕ ενδέχεται να παραμελούν τα πιθανά οικονομικά οφέλη από τη βελτίωση της αποδοτικής χρήσης των πόρων τους και επίσης να θεωρούν ότι οι πρακτικές αποδοτικής χρήσης των πόρων είναι δαπανηρές για την επιχείρησή τους

Κατηγορία Κινδύνων: Πολιτικοί

  1. Ανεπαρκείς κανονισμοί για το μοντέλο ΚΟ, που δεν καλύπτουν όλους τους τομείς της βιομηχανίας/των ΜΜΕ
  2. Έλλειψη κυβερνητικών υπηρεσιών για την παροχή βοήθειας στις ΜΜΕ κατά τη μετάβαση στο μοντέλο ΚΟ

Κατηγορία Κινδύνων: Νομικοί

  1. Η έλλειψη ευελιξίας του νομοθετικού πλαισίου της ΕΕ και η βραδύτητα της αλλαγής/προσαρμογής στις υφιστάμενες και αναδυόμενες απαιτήσεις της ΚΟ
  2. Εγγύηση, συντήρηση/υποστήριξη ή/και ανάληψη συμβατικών και κανονιστικών υποχρεώσεων και γενικά των ευθυνών σε περίπτωση δυσλειτουργίας
  3. Τα περισσότερα εργαλεία περιβαλλοντικής διαχείρισης (όπως το ευρωπαϊκό σύστημα οικολογικής διαχείρισης και οικολογικού ελέγχου — EMAS) παράγονται για μεγαλύτερες εταιρείες, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες του τομέα των ΜΜΕ
  4. Έλλειψη σαφήνειας όσον αφορά διάφορες έννοιες της νομοθεσίας της ΕΕ (όπως η ευθύνη του παραγωγού, η ποιότητα της χωριστής συλλογής και οι ορισμοί της ανακύκλωσης, της επαναχρησιμοποίησης και της ανάκτησης)

Κατηγορία Κινδύνων: Κοινωνικοί

  1. Κίνδυνος για τη δημόσια υγεία (με τη χρήση ανακυκλωμένων υλικών ή την επαναχρησιμοποίηση πρώτων υλών)
  2. Πολλοί καταναλωτές εξακολουθούν να επικεντρώνονται στην ευκολία και στα προϊόντα σε χαμηλές τιμές
  3. Πολλοί καταναλωτές θεωρούν ότι τα ανακατασκευασμένα προϊόντα είναι χαμηλής ποιότητας
  4. Αλλαγές στη βάση, την αντίληψη και τη συμπεριφορά των καταναλωτών (συμπεριλαμβανομένης της μόδας και του τρόπου ζωής)

Κατηγορία Κινδύνων: Περιβαλλοντικοί

  1. Οι πελάτες είναι λιγότερο ευαίσθητοι σε προϊόντα που μπορούν να χειριστούν εύκολα μετά τη χρήση τους.
  2. Χαμηλός «οικολογικός αλφαβητισμός» για πολλές ΜΜΕ
  3. Σημαντικά αυξημένος διοικητικός φόρτος που απορρέει από την περιβαλλοντική νομοθεσία
  4. Οι ΜΜΕ δεν διαθέτουν τις ειδικές γνώσεις και την ικανότητα να συμμορφωθούν με τις απαραίτητες περιβαλλοντικές απαιτήσεις (συνεπώς, συχνά βασίζονται σε εξωτερικούς συμβούλους με επιπλέον κόστος)

Κατηγορία Κινδύνων: Τεχνικοί & Γνώσεως

  1. Χρήση μη αποδεδειγμένων τεχνολογιών
  2. Οι επαγγελματίες δεν έχουν επίγνωση, γνώση και κατανόηση του ΚΟ
  3. Τα περισσότερα προϊόντα δεν έχουν σχεδιαστεί για αποσυναρμολόγηση (π.χ. κτίρια)
  4. Πολλές ΜΜΕ δεν έχουν την τεχνική ικανότητα να εντοπίζουν, να αξιολογούν & να εφαρμόζουν πιο προηγμένες τεχνικές επιλογές που θα τους επιτρέψουν να μειώσουν τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις τους, πραγματοποιώντας παράλληλα εξοικονόμηση κόστους
  5. Έλλειψη πληροφόρησης (ορισμένες ΜΜΕ δεν γνωρίζουν καν ότι τα κυκλικά επιχειρηματικά  μοντέλα είναι διαθέσιμα και θα μπορούσαν να είναι επωφελή)

Κατηγορία Κινδύνων: Αλυσίδας Εφοδιασμού

  1. Περιορισμένος αριθμός προμηθευτών που προσφέρουν κυκλικά υλικά
  2. Αβεβαιότητα στην ποιότητα & όγκος των ροών επιστροφής
  3. Απουσία υποστήριξης δικτύου, τόσο από τους πελάτες & τους προμηθευτές, για την άσκηση πίεσης προς την κατεύθυνση της πράσινης προμήθειας ή/και της παράτασης ζωής των προϊόντων
  4. Η βιομηχανία εξακολουθεί να συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με το γραμμικό μοντέλο (το αποτέλεσμα είναι, για παράδειγμα, ότι η διοίκηση δεν επενδύει στην προώθηση της αποδοτικής χρήσης των πόρων ή της καλύτερης διαχείρισης των αποβλήτων, αλλά επενδύει σε μια νέα εκστρατεία μάρκετινγκ)
  5. Οι αλυσίδες εφοδιασμού αντίστροφης και βρόχου θα μπορούσαν να αυξήσουν το κόστος της εφοδιαστικής αλυσίδας, των μεταφορών & της ενέργειας
  6. ι ΜΜΕ, λόγω του μικρού μεγέθους και της διαπραγματευτικής ισχύος τους, έχουν μικρή επιρροή στη συμμετοχή των προμηθευτών τους σε βιώσιμες δραστηριότητες
  7. Οι προμηθευτές διστάζουν να προωθήσουν μια πιο πράσινη αλυσίδα εφοδιασμού λόγω του δυνητικού κόστους που θα μπορούσε να βλάψει την ανταγωνιστικότητά τους

Κατηγορία Ευκαιριών: Κοινωνικές

  1. Βελτίωση των σχέσεων μεταξύ τοπικών κοινωνιών και ΜΜΕ
  2. Ευκαιρίες απασχόλησης από την επιχείρηση ανακύκλωσης
  3. Ευκαιρίες απασχόλησης για αποφοίτους σχεδιασμού & επαγγελματίες με εμπειρογνωμοσύνη σε θέματα ΚΟ

Κατηγορία Ευκαιριών: Χρηματοοικονομικές/Οικονομικές

  1. Παραγωγικότητα πόρων, μείωση του κόστους υλικών & αυξημένα έσοδα από τις πωλήσεις αποβλήτων
  2. Εξομάλυνση της αστάθειας των τιμών των πρώτων υλών με γνώμονα τη ζήτηση και του κινδύνου προσφοράς (βελτίωση της ασφάλειας του εφοδιασμού με πρώτες ύλες)
  3. Πλεονέκτημα φήμης
  4. Αύξηση των εσόδων και του μεριδίου αγοράς λόγω της αυξημένης ανταγωνιστικότητας
  5. Η διαχείριση αποβλήτων θα μπορούσε να απελευθερώσει νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες

Κατηγορία Ευκαιριών: Περιβαλλοντικές

  1. Διατήρηση των φυσικών πόρων (ιδίως των μη ανανεώσιμων πόρων, όπως το νερό, τα ορυκτά, τα καύσιμα και τα ορυκτά)
  2. Μειωμένες περιβαλλοντικές επιπτώσεις (μέσω της αποδοτικής απόρριψης ενέργειας και υλικών και της μείωσης της απόρριψης υδάτων, της αποφυγής τοξικών υλικών, του παρατεταμένου κύκλου ζωής των χώρων υγειονομικής ταφής και της ανάκτησης του τοπικού οικοσυστήματος)
  3. Προστασία της ανθρώπινης υγείας και της βιοποικιλότητας

Κατηγορία Ευκαιριών: Τεχνολογικές

  1. Αποδοτική χρήση των πόρων και ελαχιστοποίηση των αποβλήτων (με την αύξηση της καινοτομίας και την υιοθέτηση καθαρότερων τεχνολογιών)
  2. Ενίσχυση της εκβιομηχάνισης μέσω της βιομηχανικής συμβίωσης (δηλαδή ανταλλαγή αποβλήτων μεταξύ δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων)
3.1 Τέσσερις κινητήριες δυνάμεις αξίας του πλαισίου εφαρμογής

Η μετατροπή των επιχειρηματικών διαδικασιών από γραμμικές σε κυκλικές είναι απαραίτητη σε έναν κόσμο περιορισμένων πόρων. Το μοντέλο της ΚΟ μπορεί να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τις παγκόσμιες προκλήσεις και ταυτόχρονα να δημιουργήσει αξία για τις επιχειρήσεις που το υιοθετούν. Έχουν προσδιοριστεί τέσσερις βασικοί πυλώνες δημιουργίας αξίας για τις ΜΜΕ αλλά και τις πολύ μικρές επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές ΚΟ:

Παραγωγή εσόδων

Οι καταναλωτές, οι επιχειρήσεις και οι κυβερνήσεις συνειδητοποιούν όλο και περισσότερο τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις των παραγόμενων προϊόντων. Ως εκ τούτου, είναι περισσότερο ευαισθητοποιημένοι στην πτυχή της βιωσιμότητας κατά τη λήψη των αγοραστικών τους αποφάσεων. Έτσι, οι επιχειρήσεις που υιοθετούν στρατηγικές ΚΟ ευθυγραμμίζονται με τις ανάγκες της πελατειακής τους βάσης και μπορούν να αναμένουν υψηλότερα έσοδα.

Εξοικονόμηση κόστους

Σε αντίθεση με το γραμμικό μοντέλο, η χρήση κυκλικών προμηθειών, η ελαχιστοποίηση της κατανάλωσης ενέργειας και η αναπροσαρμογή στην χρήση των αποβλήτων είναι όλες κυκλικές στρατηγικές που μπορούν να οδηγήσουν σε αύξηση της αποδοτικότητας και συνολική μείωση του κόστους για μια επιχείρηση.

Ενίσχυση του εμπορικού σήματος

Οι πελάτες υποστηρίζουν τις πράσινες επιχειρήσεις όλο και περισσότερο. Έτσι, η κυκλικότητα μπορεί να αποτρέψει τις επιχειρήσεις από την απώλεια πελατών, αλλά κυρίως να επιτρέψει τη διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές. Αυτό σημαίνει ότι οι κυκλικές επιχειρήσεις έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών που παραμένουν υπό το γραμμικό μοντέλο.

Μετριασμός του κινδύνου

Καθώς οι πόροι σπανίζουν όλο και περισσότερο, οι τιμές τους αυξάνονται και παρουσιάζουν υψηλότερα επίπεδα μεταβλητότητας. Η προμήθεια τοπικών, κυκλικών προμηθειών μπορεί να μετριάσει τον κίνδυνο που ανακύπτει από την έλλειψη παρθένων πόρων.



3.2 Τέσσερις διαστάσεις της εφαρμογής της ΚΟ

H δημιουργία εσόδων και η οικονομική βιωσιμότητα, κατά την εφαρμογή στρατηγικών ΚΟ  στους τομείς των κατασκευών, της μεταποίησης και της βιοτεχνίας, μπορεί να αποτελέσει μια απαιτητική διαδικασία. Εάν ο κυκλικός μετασχηματισμός δεν γίνει προσεκτικά, μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο για τη βιωσιμότητα του ίδιου του οργανισμού. Σε αντίθεση με τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις όπου η οργανωτική δομή είναι σαφώς καθορισμένη, οι ΜΜΕ και οι πολύ μικρές επιχειρήσεις συνήθως συγκεντρώνουν διαφορετικές επιχειρηματικές διαδικασίες υπό ένα μικρό αριθμό ατόμων. Είναι σύνηθες ένας μικρός αριθμός ατόμων να είναι υπεύθυνοι για το σχεδιασμό των προϊόντων, την επιλογή των πρώτων υλών, την παραγωγή των προϊόντων, την εμπορία και τη συμμετοχή στις πωλήσεις.

Η συνεργασία μεταξύ των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι σημαντική για την εφαρμογή κυκλικών επιχειρηματικών μοντέλων. Σύμφωνα με το «The Circular economy Handbook» (Lacy et al., 2020), οι επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να εφαρμόσουν αυτά τα μοντέλα θα πρέπει να ευθυγραμμίσουν τις επιχειρηματικές τους διαδικασίες με σκοπό την πρόοδο σε τέσσερις θεμελιώδεις διαστάσεις: 

  • Λειτουργία
  • Προϊόντα & Υπηρεσίες
  • Εταιρική Κουλτούρα
  • Οικοσύστημα

Αυτές οι διαστάσεις μετασχηματισμού είναι αλληλεξαρτώμενες και θα πρέπει να προχωρούν ταυτόχρονα, αν και όχι κατ’ ανάγκη με τον ίδιο ρυθμό, ώστε οι ΜΜΕ να αποκομίσουν το μεγαλύτερο όφελος από τις πρωτοβουλίες ΚΟ.

Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι τέσσερις διαστάσεις της εφαρμογής ΚΟ στην βιοτεχνίας ως μελέτη περίπτωσης. Ωστόσο, μπορούν να επεκταθούν και σε άλλες ομάδες-στόχους (π.χ. τους κατασκευαστικούς και/ή μεταποιητικούς τομείς).

Α. Λειτουργία

Β. Προϊόντα & Υπηρεσίες

Γ. Εταιρική κουλτούρα

Δ. Οικοσύστημα

3.3Α Στρατηγική: Κατασκευαστικός κλάδος

Η κατασκευαστική βιομηχανία περιλαμβάνει την κατασκευή (ανέγερση), συντήρηση και επισκευή:

  • κτιρίων: οικιστικές, βιομηχανικές, θεσμικές, εμπορικές και άλλες κατασκευές
  • υποδομών και βαριών κατασκευών: οδοί, αυτοκινητόδρομοι, σήραγγες, γέφυρες κ.λπ.
  • εγκαταστάσεων εξυπηρέτησης που αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των κατασκευών και είναι απαραίτητες κατά τη χρήση τους.

Ο κατασκευαστικός τομέας προσέλκυσε πρόσφατα ενδιαφέρον για την ανάπτυξη κυκλικών μοντέλων βασισμένων στις επιδόσεις. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα περισσότερα από τα περιουσιακά στοιχεία των κτιρίων, όπως τα δάπεδα, οι εσωτερικοί τοίχοι κ.λπ., έχουν φάσεις μακροπρόθεσμης χρήσης, υψηλό αρχικό κόστος και σημαντικό κόστος συντήρησης.

3.3Β Στρατηγική: Μεταποιητικός τομέας

Η μεταποίηση ορίζεται ως κάθε βιομηχανία που παράγει προϊόντα από πρώτες ύλες με τη χρήση χειρωνακτικής εργασίας ή μηχανημάτων και η οποία συνήθως πραγματοποιείται συστηματικά με καταμερισμό της εργασίας. Κατά μια πιο περιορισμένη έννοια, η μεταποίηση υποδηλώνει την κατασκευή ή τη συναρμολόγηση συστατικών σε τελικά προϊόντα σε αρκετά μεγάλη κλίμακα.

3.3Γ Στρατηγική: Βιοτεχνικός τομέας

Βιοτεχνικά προϊόντα θεωρούνται εκείνα που απαιτούν υψηλό βαθμό χειροτεχνικής εργασίας κατά την παραγωγή τους και, πολλές φορές, συνδέονται πολιτισμικά με τη χώρα καταγωγής τους. Ιστορικά, οι χειροτεχνικές βιοτεχνίες βασίζονταν στην τοπική κοινότητα για πελατειακή βάση, όμως η σημερινή ψηφιακή τεχνολογία επιτρέπει στα χειροτεχνικά προϊόντα να προσεγγίσουν ευρύτερα δίκτυα πελατών. Οι σύγχρονες χειροτεχνικές βιοτεχνίες μπορεί να χρησιμοποιούν παραδοσιακά ή σύγχρονα υλικά και τεχνολογίες στην παραγωγή τους και συνήθως τα προϊόντα τους παράγονται εφάπαξ ή σε περιορισμένο αριθμό (Fillis, 2004). Οι βιοτεχνίες περιλαμβάνουν ένα ευρύ φάσμα κλάδων και τα χειροτεχνικά προϊόντα μπορούν να είναι οτιδήποτε, από έπιπλα σπιτιού και κοσμήματα μέχρι ξυλόγλυπτα και μεταλλικά είδη, κεραμικά και μπύρα.

Έντυπο προς χρήση

Θα χρησιμοποιήσουμε ένα συγκεκριμένο πρότυπο/μορφή που θα μας βοηθήσει να δώσουμε προτεραιότητα στα έργα μας ΚΟ. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το έντυπο που παρέχεται στο τμήμα των παραρτημάτων του παρόντος οδηγού σε μορφή Excel.

Θα το ονομάσουμε Λίστα Προτεραιοποίησης Έργου και θα το χρησιμοποιήσουμε για να τεκμηριώσουμε και να παρακολουθήσουμε με κριτήρια και παράγοντες που επηρεάζουν την ιεράρχηση και θα μας βοηθήσουν στον καθορισμό των προτεραιοτήτων μας.

Το έντυπο θα χρησιμοποιηθεί επίσης για την τεκμηρίωση της καθορισμένης προτεραιότητας, του υπεύθυνου για την υλοποίηση, καθώς και του χρονοδιαγράμματος της βασικής δράσης για την υλοποίηση των εν λόγω έργων/αλλαγών/συστημάτων.

Κατάλογος των έργων/αλλαγών/συστημάτων που πρόκειται να υλοποιηθούν

Για αυτό το μέρος, θα πρέπει να συμπληρώσετε μόνο τις τρεις πρώτες στήλες του προτύπου.

Η στήλη 1 (Project ID) θα είναι απλώς ένας αύξων αριθμός, ξεκινώντας από το 1.

Στήλη 2 (Έργο/Αλλαγή/Σύστημα προς υλοποίηση) — Η περιγραφή των έργων/αλλαγών/συστημάτων που προσδιορίζονται ότι θα υλοποιηθούν στην εταιρεία μας.

Η στήλη 3 (εξαρτάται από — Απαιτεί (ID)) είναι μια σημαντική στήλη. Εδώ θα τεκμηριώσετε εάν υπάρχουν εξαρτήσεις μεταξύ των διαφόρων αλλαγών. Ως εξάρτηση, αναφερόμαστε κυρίως στην περίπτωση κατά την οποία ένα έργο που πρόκειται να υλοποιηθεί απαιτεί η υλοποίηση ενός άλλου έργου να έχει ήδη ολοκληρωθεί όταν θα ξεκινήσει.

Για παράδειγμα, η εγκατάσταση ηλεκτρονικού καταστήματος ηλεκτρονικού εμπορίου μπορεί (όχι πάντα) να απαιτεί την εφαρμογή ενός συστήματος ERP που θα παρέχει πληροφορίες σχετικά με τη διαθεσιμότητα των προϊόντων στους πελάτες του ιστότοπου ηλεκτρονικού εμπορίου. Σε αυτή την περίπτωση, τότε το σύστημα ERP πρέπει να εφαρμοστεί πρώτα και ο ιστότοπος ηλεκτρονικού εμπορίου δεύτερος.

Προσδιορισμός και αξιολόγηση του επείγοντος

Η επείγουσα ανάγκη αποτελεί βασική παράμετρο και αντικατοπτρίζει τη χρονική κρισιμότητα ενός έργου που πρόκειται να υλοποιηθεί.

Ορισμένα έργα μπορεί να είναι επείγοντα λόγω νομικών απαιτήσεων/απαιτήσεων συμμόρφωσης ή νέου περιβαλλοντικού κανονισμού, ενώ άλλα μπορεί να είναι επείγοντα διότι μία από τις δραστηριότητες της εταιρείας σας έχει πολύ αρνητικό αντίκτυπο στο περιβάλλον και πρέπει να τροποποιηθεί το συντομότερο δυνατόν.

Χρησιμοποιήστε τη στήλη 4 (Κατάλογος παραγόντων που σχετίζονται με την επείγουσα ανάγκη υλοποίησης) για να τεκμηριώσετε για κάθε ένα από τα έργα που περιλαμβάνονται στον κατάλογό σας, τους λόγους και τους παράγοντες που καθορίζουν το καθεστώς του επείγοντος, καθώς και τον βαθμό επείγοντος. Δεν είναι όλα τα έργα επείγοντα. Μερικά είναι εξαιρετικά επείγοντα, ενώ άλλα μπορεί να μην είναι.

Με βάση τους βασικούς παράγοντες που έχουμε εντοπίσει και επηρεάζουν τον επείγοντα χαρακτήρα κάθε έργου, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την ακόλουθη κλίμακα αξιολόγησης για να καθορίσουμε το επίπεδο έκτακτης ανάγκης του.

Βαθμός Επείγοντος

Ορισμός

Κρίσιμο (4) Το έργο/αλλαγή είναι απαραίτητο να υλοποιηθεί άμεσα για την πρόληψη σοβαρής επιχειρηματικής ζημίας ή αντικτύπου (π.χ. απώλεια λόγω ανταγωνισμού ή μη συμμόρφωσης με βασικούς κανονισμούς) ή για να αξιοποιηθεί μια σημαντική επιχειρηματική ευκαιρία (π.χ. να γίνει η πρώτη πλήρως αυτοματοποιημένη εταιρεία στην περιοχή μας για να υποστηρίξει γρήγορα τους πελάτες)
Υψηλό (3) Το έργο/ αλλαγή απαιτείται το συντομότερο δυνατόν, λόγω πιθανών ζημιών ή επιπτώσεων ή καθυστέρησης που μπορούν να προκαλέσουν απώλεια ευκαιριών.
Μεσαίο (2) Το έργο/ αλλαγή θα αναδιοργανώσει δευτερεύουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες και θα επιλύσει δευτερεύοντα προβλήματα ή θα ενισχύσει τη λειτουργικότητα. Το έργο αυτό μπορεί να προγραμματιστεί για τη μεσοπρόθεσμη περίοδο.
Χαμηλό (1) Το έργο/ αλλαγή θα οδηγήσει σε ορισμένες βελτιώσεις, αλλαγές στις επιχειρήσεις κ.λπ. Η αλλαγή αυτή μπορεί να προγραμματιστεί να υλοποιηθεί μακροπρόθεσμα.

Θα τεκμηριώσουμε την αξία του Επείγοντος στη στήλη 5 (τιμή επείγοντος).

Προσδιορισμός και αξιολόγηση των επιπτώσεων

Ορίζουμε την Επίπτωση ως μέτρο της επίδρασης που θα έχει η ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου έργου/αλλαγής/συστήματος στην εταιρεία, τους επιχειρηματικούς της στόχους, τις δραστηριότητές της, τις πωλήσεις της, την εικόνα και τη φήμη της μάρκας, την παραγωγικότητά της, τα κέρδη της και φυσικά το μέλλον της.

Στη στήλη 6 (Κατάλογος παραγόντων που σχετίζονται με τον (θετικό ή αρνητικό) αντίκτυπο της υλοποίησης), μπορούμε να τεκμηριώσουμε όλες τις επιπτώσεις (θετικές ή αρνητικές) που θα μπορέσουμε να εντοπίσουμε για κάθε έργο/αλλαγή/σύστημα που πρόκειται να υλοποιηθεί. Οι επιπτώσεις αυτές, όπως συζητήθηκαν, θα μπορούσαν να είναι θετικές ή αρνητικές. [1]

Θετικές επιπτώσεις είναι εκείνες που σχετίζονται με την (ταχεία) επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, τη βελτίωση των επιχειρησιακών επιδόσεων, τη μείωση του κόστους και τους νέους πελάτες καθώς και τη διείσδυση σε νέες αγορές (αλλά όχι μόνο σε αυτούς).

Οι αρνητικές επιπτώσεις θα μπορούσαν να σχετίζονται με την έλλειψη υφιστάμενων ικανοτήτων προσωπικού για τη στήριξη του έργου (δηλαδή, η συγκεκριμένη ανάπτυξη μπορεί να απαιτήσει μια αρχική επένδυση και προσπάθεια για την κατάρτιση και την εκπαίδευση του προσωπικού πρώτα και στη συνέχεια να προχωρήσει στην υλοποίηση του συγκεκριμένου έργου), τις κεφαλαιουχικές δαπάνες και τη διαθεσιμότητα (π.χ. ορισμένα έργα ενδέχεται να αναβληθούν για το επόμενο φθινόπωρο, δεδομένου ότι οι ταμειακές ροές και η οικονομία της εταιρείας θα επιτρέψουν στη συνέχεια την ανάπτυξη).

Στη συνέχεια, με βάση τη συνολική εικόνα που μπορεί να έχουμε (λαμβάνοντας υπόψη τις θετικές και αρνητικές επιπτώσεις), θα είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε ένα ποσοστό επιπτώσεων και να το τεκμηριώσουμε στη στήλη 7 (αξία επιπτώσεων).

Ο παρακάτω πίνακας παραθέτει κριτήρια για τον προσδιορισμό των επιπτώσεων στην εταιρεία μας από την υλοποίηση μιας αλλαγής/ έργου/ συστήματος:

 

Επιπτώσεις

Περιγραφή

Εκτενείς (4) H επιχειρηματική επίπτωση θα είναι εκτεταμένη (θετική συνολικά), καθώς οι επιχειρηματικοί στόχοι υποστηρίζονται σε μεγάλο βαθμό από το συγκεκριμένο έργο/ αλλαγή (βελτίωση των επιδόσεων των επιχειρησιακών λειτουργιών, πρόσβαση σε νέους πελάτες και αγορές, μείωση του κόστους, πλήρης συμμόρφωση με τους νόμους και τους κανονισμούς κ.λπ.).
Σημαντικές (3) Υπάρχει σημαντική επιχειρηματική επίπτωση (θετική συνολικά), δεδομένου ότι επιτυγχάνονται διάφοροι επιχειρηματικοί στόχοι και/ή θα επιτευχθεί ικανοποιητικός βαθμός συμμόρφωσης με τους ισχύοντες κανονισμούς και νόμους ή/και θα επιτευχθεί σημαντική μείωση του κόστους ή/και θα βελτιωθούν οι επιδόσεις λειτουργίας ή η πρόσβαση σε μια συγκεκριμένη αγορά.
Μέτριες (2) Υπάρχουν ορισμένες επιχειρηματικές επιπτώσεις (θετικές συνολικά), καθώς επιτυγχάνονται ορισμένοι επιχειρηματικοί στόχοι και/ή ένας βαθμός συμμόρφωσης με τους ισχύοντες κανονισμούς και νόμους ή/και κάποια μείωση του κόστους και βελτίωση των επιδόσεων λειτουργίας ή πρόσβαση σε ορισμένες αγορές ή πελάτες.
Μικρές (1) Μικρές επιπτώσεις στη βελτίωση των επιχειρήσεων (συμπεριλαμβανομένων των πράξεων, της συμμόρφωσης, της μείωσης του κόστους κ.λπ.)

 

Θα τεκμηριώσουμε την αξία επίπτωσης μας στη στήλη 7 (αξία επίπτωσης).

 

[1] Ωστόσο, πρέπει να αποσαφηνιστεί ότι δεν είναι βήμα της συγκεκριμένης προσέγγισης να υποστηρίξουμε εάν ένα συγκεκριμένο έργο πρόκειται να υλοποιηθεί ή να απορριφθεί λόγω του μακροσκελούς καταλόγου έργων/ αλλαγών ή των ισχυρών αρνητικών επιπτώσεων που μπορεί να έχει στην επιχείρηση ή σε ορισμένους επιχειρηματικούς τομείς. Η επιλογή του έργου που απαιτείται να υλοποιηθεί πραγματοποιήθηκε σε προηγούμενο στάδιο (επομένως, η αναγκαιότητα του έχει προσδιοριστεί σε προηγούμενο στάδιο).

Τεκμηριώνουμε τυχόν αρνητικές επιπτώσεις μαζί με τις θετικές, έτσι με βάση τη συνολική εικόνα, θα είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε το σωστό επίπεδο προτεραιότητας καθενός από τα έργα/αλλαγές/συστήματα που πρόκειται να υλοποιηθούν.

Αξιολόγηση της προτεραιότητας

Όπως έχει ήδη συζητηθεί, ο υπολογισμός της προτεραιότητας ενός έργου/αλλαγής/εφαρμογή συστήματος βασίζεται στην επίπτωση και στον μέτρο του επείγοντος.

Μπορείτε να ποσοτικοποιήστε την Προτεραιότητα ενός έργου με την παραγωγή ενός σχήματος που περικλείει το «μέγεθος» της προτεραιότητας όσον αφορά τη σημασία της επείγουσας ανάγκης ΚΑΙ τις αξίες της επίπτωσης. Αυτό γίνεται πολλαπλασιάζοντας μαζί τις βαθμολογίες του επείγοντος και της επίπτωσης:

 

Αξιολόγηση προτεραιότητας = Επείγον x Επίπτωση

Επομένως, πρέπει να επιστρέψουμε στο έγγραφό μας, να υπολογίσουμε και να χαρτογραφήσουμε τις βαθμολογίες προτεραιοτήτων όλων των έργων/αλλαγών/συστημάτων που πρόκειται να υλοποιηθούν στο πλαίσιο επιτυχούς μετάβασης μας σε μοντέλο ΚΟ.

Πίνακας προτεραιότητας

Ένας πίνακας προτεραιότητας είναι ένας πίνακας που υιοθετεί «σύστημα επισήμανσης με χρώματα φωτεινού σηματοδότη» που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να σας βοηθήσει να απεικονίσετε τις βαθμολογίες των έργων σας προς προτεραιοποίηση. Τα χρώματα των φωτεινών σηματοδοτών χρησιμοποιούνται για να διακρίνουν τις προτεραιότητες των έργων και να σας βοηθήσουν να καθορίσετε καλύτερα τα έργα/τις αλλαγές/τα συστήματα που έχετε θέσει σε εφαρμογή. Η κλίμακα ξεκινά με πράσινο (για το λιγότερο σημαντικό) και τελειώνει με κόκκινο (για την πιο σημαντική και βασική προτεραιότητα).

 

  • Κόκκινο = Έργα με σημαντική προτεραιότητα που πρέπει να υλοποιηθούν άμεσα (Υψηλά)
  • Πορτοκαλί = Λιγότερο σημαντικά έργα που αφορούν την προτεραιότητα υλοποίησης, τα οποία θα πρέπει να υλοποιήσετε χρονικά μετά τα Υψηλά ( Μέτρια)
  • Πράσινο = Μικρά έργα προτεραιότητας που θα υλοποιήσετε τελευταία (χαμηλή)

Ιεράρχηση των έργων/αλλαγών/συστημάτων σας προς υλοποίηση

Με βάση τα παραπάνω, πρέπει να επιστρέψετε στο Μητρώο Προτεραιότητας Έργου και να εφαρμόσετε αυτό το σύστημα φωτεινών σηματοδοτών στη στήλη 8 (αρχική αξιολόγηση προτεραιότητας). Αυτό θα σας βοηθήσει με τη συνολική εικόνα της ιεράρχησης των έργων.

Τώρα, μπορείτε να ταξινομήσετε τη λίστα μητρώου με βάση τη στήλη αξιολόγησης προτεραιότητας, και έτσι η εικόνα σας θα είναι σαν την παρακάτω, καθιστώντας εύκολη την απάντηση σε ερωτήσεις όπως «Ποια έργα/αλλαγές/συστήματα πρέπει να εφαρμόσω πρώτα;»

Βελτίωση της ιεράρχησης των προτεραιοτήτων με την εξέταση των εξαρτήσεων

Όπως προαναφέρθηκε, ορισμένα έργα εξαρτώνται από άλλα και δεν μπορούν να υλοποιηθούν εάν το άλλο δεν έχει υλοποιηθεί ήδη ή υλοποιείται παράλληλα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ένα σημαντικό έργο (κατά προτεραιότητα) μπορεί να αξιολογηθεί στην κόκκινη περιοχή (αρχική αξιολόγηση προτεραιότητας στη στήλη).

Αν εξετάσουμε το Opportunity ID number 2 στο Έργο Β θα δούμε ότι αυτό το έργο: 

  1. πρώτον, βαθμολογείται ως έργο Υψηλής (HIGH) προτεραιότητας υψηλού επιπέδου, και
  2. δεύτερον, εξαρτάται από το Opportunity ID number 6 «Project F» το οποίο βαθμολογείται ως έργο χαμηλής προτεραιότητας LOW.

Κατά κανόνα, θα εφαρμόζαμε το έργο Β αρχικά επειδή είναι υψηλής προτεραιότητας (HIGH) και στη συνέχεια θα εφαρμόζαμε το έργο ΣΤ, καθώς πρόκειται για έργο χαμηλής προτεραιότητας LOW.

Ωστόσο, επειδή το έργο B (ID=2) δεν μπορεί να υλοποιηθεί παρά μόνο εάν υλοποιηθεί το έργο F (ID=6), πρέπει να αλλάξουμε την προτεραιότητα του Έργου ΣΤ ώστε να είναι υψηλότερη ή ίση με την προτεραιότητα του Έργου Β. Αυτό θα εξασφαλίσει την ομαλή και λογική υλοποίηση και εξέταση των εξαρτήσεων.

Για να αντιμετωπίσουμε μια τέτοια περίπτωση θα χρησιμοποιήσουμε τη στήλη 9 (Τελική αξιολόγηση προτεραιότητας) για να διορθώσουμε το πρόβλημα. Αντιγράφουμε απλώς την ήδη καθορισμένη κατάταξη προτεραιότητας όλων των έργων από τη στήλη 8 έως τη στήλη 9 με την αλλαγή της αξιολόγησης προτεραιότητας του έργου ΣΤ από 2 σε 6 (6 είναι η βαθμολογία προτεραιότητας του έργου Β). Το ίδιο ισχύει και για κάθε έργο που εξαρτάται από ένα άλλο προς υλοποίηση. Στο τέλος αυτού του βήματος, θα έπρεπε να είχαμε εξετάσει όλες τις εξαρτήσεις του έργου και να αναδιατάξουμε τη σειρά αναλόγως.

 

Όπως σημειώνεται, ταξινομούμε ξανά το πρότυπο μας με βάση τη στήλη «Τελική αξιολόγηση προτεραιότητας». Ο τελικός μας κατάλογος είναι όπως παρακάτω με όλες τις εξαρτήσεις που εξετάζονται.

 

 

Υπεύθυνος για την ανάπτυξη & Χρονοδιάγραμμα εφαρμογής

Τώρα τα έργα μας έχουν προτεραιότητα και μπορούμε να προχωρήσουμε στο επόμενο βήμα μας. Αυτή είναι η απόφαση για την εφαρμογή, αρχής γενομένης από εκείνες της υψηλής προτεραιότητας.

Καθορίζουμε το πρόσωπο που είναι υπεύθυνο για την υλοποίηση του έργου και εκπονούμε χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Ενδέχεται να τεκμηριώσουμε και τις δύο πληροφορίες εν συντομία στη σχετική στήλη 10 (Υπεύθυνος υλοποίησης) και στη στήλη 11 (Χρονικό Πρόγραμμα Εφαρμογής) του υποδείγματος μας. Μπορούμε επίσης να χρησιμοποιήσουμε τη στήλη 12 (σημειώσεις) για να τεκμηριώσουμε τις σημειώσεις μας σχετικά με το συγκεκριμένο έργο/αλλαγή/σύστημα.